Nytt planeringssystem Underlag till styrelsemöte 28-29 november 2014

Nytt planeringssystem

Bakgrund

Sekretariatet har fått i uppdrag från styrelsen att återkomma till novembermötet med ett fördjupat beslutsunderlag kring svenska Amnestys långsiktiga riktning.

Styrelse och sekretariat har vid ett flertal tillfällen sett möjligheter till förbättringar vad gäller planering och återrapportering. Sekretariatet föreslår därför att vi ser över hela vårt planeringssystem för att öka tydlighet och effektivitet. En systematisk vidareutveckling med överblick över helheten och hur de olika delarna hänger ihop ger oss möjligheter som gradvisa förbättringar inte ger. Eftersom svenska Amnesty inte har planer efter 2015 och eftersom vår internationella rörelse nu är på väg in i nästa fyraårs planeringscykel finns det ett momentum som vi vill ta tillvara.

Samtidigt lever vi i en värld av förändringar. Internt pågår stora processer för oss som global rörelse med översyn av vår styrning, stärkandet av vår närvaro i regioner etc. Även externt är det mycket som förändras. Det finns en risk att stora förändringar skapar osäkerhet och otrygghet bland medlemmar och personal. Sekretariatet anser också att vi bör vara inställda på att förändra oss även framgent. Att anpassa oss, hur vi arbetar, efter en föränderlig värld är en nödvändighet om vi ska nå våra mål för mänskliga rättigheter. Vad gäller kränkningar av mänskliga rättigheter ser vi dock oftast långsamma förändringar. Vad vi står för som Amnesty, vår vision och mission, lär därför inte förändras nämnvärt. Att ha ett tydligt vad/syfte framför ögonen för den svenska sektionen hjälper oss att hålla riktningen genom en föränderlig tid. Styrelsen har gett Generalsekreteraren i uppdrag att driva ett identitetsskapande och visionärt ledarskap. Vi ser utvecklandet av en långsiktig riktning för den svenska sektionen som ett sätt att göra det på.

I det arbetet ser sekretariatet också en chans att ytterligare stärka vår möjlighet till meningsfulla, och mer djupgående, diskussioner inom rörelsen. Att verkligen diskutera de frågor som är viktiga för oss alla. Att gemensamt för hela rörelsen i Sverige bygga en bild av vilken organisation vi ska vara på lång sikt. Det hjälper oss att länka vår övergripande vision med våra verksamhetsplaner.

Förslaget är synkroniserat med de regler och riktlinjer vi behöver följa utifrån Core Standards, FRII:s kvalitetskod, redovisningsregelverket K3, vilka är de instanser som berör oss vad gäller detta.

Vi har även utgått ifrån resultaten från översynen av Svenska Amnesty 2016 som styrdokument. Den övergripande slutsatsen är att dokumentet har fungerat som styrning och vägledning eftersom styrelse och sekretariat har en gemensam bild kring viktiga frågor som handlar om vilket håll Amnesty ska åt. Verksamhetsplanerna som har tagits fram efter att årsmötet beslutade om Svenska Amnesty 2016 har följt Svenska Amnesty 2016, först genom strukturen på och målen i verksamhetsplanerna (2012-2013) och sedan genom att hänvisningar gjordes i verksamhetsplanen till målen i Svenska Amnesty 2016 (2014-2015). Inom fundraising och svenska Amnestys förhållande till den internationella rörelsen har Svenska Amnesty 2016 haft stort genomslag i verksamheten. Däremot har dokumentet inte gett någon vägledning vad gäller arbetet med mänskliga rättigheter. En utmaning med dokumentet är att målen är på olika nivåer. Vissa är tydliga och mätbara medan andra är mer visionära, vilket försvårar förhållningssättet till dem. Vidare såg vi problem med att förankra dokumentet på årsmötet 2010, eftersom det fanns delar av dokumentet som årsmötet kunde tycka till om och andra som det inte fanns en reell möjlighet att förändra då de var framtagna i enlighet med internationella beslut.

Till Svenska Amnesty togs även fram Strategin för påverkan, kommunikation och tillväxt. Denna strategi handlar mer om hur vi ska uppnå målen som definieras i Svenska Amnesty 2016 än vad svenska Amnesty är, dvs vadet. I denna process ska vi ta tillvara strategin, se hur den kommer in och eventuellt revidera den när vi har tydliggjort vadet för att se om det i sin tur påverkar huret.

Utifrån detta har sekretariatet landat i att förespråka ett system med en tolvårig riktning, fyraåriga verksamhetsplaner och ettåriga operativa planer. Det innebär att vi i relation till hur planerna ser ut nu, lyfter dem en nivå. Svenska Amnesty 2016 ersätts av den långsiktiga riktningen (t o m 2027) och ligger på den existentiella nivån. De nuvarande tvååriga verksamhetsplanerna gör vi om till fyraåriga planer (2016-2019). I bilagan (som är ett arbetsdokument för oss på sekretariatet) ser ni mer konkret hur vi tänker.

Varför ett planeringssystem?  

Sekretariatet tycker att det är viktigt med ett helhetstänk kring ett planeringssystem. Det är i grunden en ideologisk fråga. En fråga är till exempel medlemsdemokratin. Utan ett tydligt planeringssystem finns en stor risk för pseudodemokrati och att olika beslutsinstanser inte har tillit till varandra. Ett planeringssystem ska tydliggöra var beslut fattas, varför och om vad. Det måste vara tydligt för alla i en organisation vad de olika instanserna fattar beslut om och när, men även när de ickebeslutande instanserna bjuds in för input och hur den inputen tas om hand. Så bygger vi också tillit till att de som beslutar gör det bra. Utan denna tydlighet finns en risk att den styrande existentiella nivån hamnar på den operativa.

En annan fråga är utnyttjandet av resurserna. Förutom att det ställs krav från FRII och Svensk Insamlingskontroll med flera, har vi ett moraliskt ansvar att se till att utnyttja våra resurser effektivt och det gäller både att vi ska planera för att nå effekt men också att vi ska vara effektiva i planerandet. Utan ett tydligt planeringssystem finns en stor risk att en organisation planerar ineffektivt och att tid läggs på onödigt planerande. Har en organisation en tydlig riktning blir det lättare att sedan bryta ner den långsiktiga riktningen i kortare planer och göra planerna mer funktionella. Det blir ett mer effektivt sätt att arbeta i stället för att ha utförliga och långa årliga planeringsprocesser. Fokus blir då på genomförande istället för planerandet.

Varför långsiktig inriktning?

I stadgarna finns Amnestys vision definierad:

“Amnesty Internationals vision är en värld där varje människa åtnjuter alla de mänskliga rättigheter som ingår i FNs allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna och andra internationella normer för mänskliga rättigheter. I sin strävan att uppnå denna vision åtager sig Amnesty International att utreda och agera för att förhindra och göra slut på allvarliga kränkningar av dessa rättigheter.”

Denna vision är just en vision och berättar väldigt lite för oss om vad svenska Amnesty ska göra och vara. I stadgarna finns även paragrafer om vårt arbetssätt och verksamhet men det ger inte heller tydlig riktning för det dagliga arbetet. Vi behöver definiera vilka vi vill vara i framtiden, vilken profil vi ska ha och vad som särskiljer oss från andra. Med nya starka människorättsorganisationer i Sverige ställer det krav på större tydlighet från vår sida.

Det som ska tydliggöras i en långsiktig riktning handlar om komplexa frågor som är svåra att artikulera i ett fyraårsperspektiv och kräver ett mer långsiktigt tänk. Förutom att det självklart är medlemmarna som ska bestämma vad Amnesty ska vara som organisation är en långsiktig riktning dessutom enklare för dem att ta ställning till och ha viktig input kring än en konkret operativ verksamhetsplan. Genom att medlemmar fattar beslut om den långsiktiga riktningen får de dessutom stor påverkan på de andra planerna eftersom beslut i den existentiella nivån har stor påverkan på de andra nivåerna. Det ger till exempel vägledning kring fortbildning för anställda och aktivister och hur profilen på rekryteringar ska se ut. Det vägleder oss också i vilka aktörer som vi vill bygga relationer med för att påverka/alliera oss med.

För medlemmar ger en långsiktig riktning förutsägbarhet och trygghet och motiverar varför styrelsen beslutar om prioriteringar, varför vi gör vissa saker och varför vi prioriterar bort annat. Vidare hjälper det styrelse och sekretariat att motivera och kraftsamla medlemmar, aktivister och personal runt tydliga mål. I en verksamhet som är så svår att se konkreta resultat i behövs motiverande och engagerande mål som vi kan enas kring.

Vi lever alla i en föränderlig värld och organisationer i civilsamhället likaså. Organisationer väljer olika planeringssystem och -cykler och ett flertal som vi känner till har någon form av en långsiktig riktning. Genom att ha en stark och uttalad identitet är förändringar lättare att hantera eftersom vi är tydliga just med vår identitet. Men en organisation som har viss flexibilitet att hantera förändringar. Förändringar görs till viss del på daglig basis, t ex hantera mediadebatter kring sexarbetespolicy, medan andra påverkar planeringen, t ex krisen i Syrien.

Åtta eller tolv år?

Vår utgångspunkt när vi har landat i tolv år för den långsiktiga riktningen har varit fyra: 1) att vi vill att den täcker in hela strategiska planeringsperioder från den internationella rörelsen, 2) att vi vill ha färre mellanår, dvs perioder där vi väntar på planer från internationella rörelsen utan att vi har något annat att luta oss på för en långsiktig planering, och fler bryggor mellan planeringsperioderna, 3) att vi anser att den långsiktiga riktningen bör vara på en sådan nivå att det enbart är riktigt stora händelser som kan komma att påverka den och 4) att vi inte vill lägga ner så stora resurser som det tar att ta fram en långsiktig riktning alltför ofta.

Utgångspunkt 1: Vi landar i att det är enbart är realistiskt att tänka antingen åtta år (vilket motsvarar två strategiska mål-perioder) eller tolv år (tre strategiska mål-perioder).

Utgångspunkt 2: Väljer vi att ta fram en långsiktig riktning på åtta år har vi ett mellanår, dvs en brygga mellan en planeringsperiod och en annan. Med tolv år har vi bryggor mellan två planeringsperioder och den nästkommande.

Utgångspunkt 3: Nivån i den långsiktiga riktningen bör vara på en sådan nivå att den inte påverkas av mindre händelser i omvärlden och eventuellt av större händelser. Den långsiktiga riktningen ska vara just en riktning och inte en plan. Det ska vara ett mer visionärt dokument om oss som organisation. Ett planeringsystem som helhet ska ta hänsyn till omvärldens föränderlighet och planera in flexibilitet och revideringar. Vi tänker oss en naturlig revidering i samband med att nya strategiska mål från internationella rörelsen tas fram, men att vi även tar fram ett system för mer regelbunden översyn så att långtidsplanen alltid känns relevant.

Utgångspunkt 4: Eftersom det tar en del tid att utveckla en långsiktig riktning vill vi inte göra det för ofta.

Nedan resonerar vi vidare kring för- och nackdelarna med olika alternativ.

Internationella rörelsen

Det vi inte får från den internationella rörelsen är tydliga svar på exakt vad Amnesty ska vara just i Sverige. Och här har ju medlemmarna i svenska Amnesty en stor möjlighet att bestämma riktning och ange ramar för styrelsen när den bearbetar planer och övriga dokument som kommer från IS.

Som vi har skrivit ovan ska vi synkronisera vårt planerande så mycket som möjligt utifrån de planer och beslut som kommer från den internationella rörelsen. När vi tar fram den tolvåriga riktningen tittar vi på den fyraåriga plan som har kommit från IS och ser hur detta ser ut i en svensk kontext på längre tid. I den långsiktiga riktningen tar vi fram kriterier för hur vi ska göra urval, vilka vi använder sedan när vi gör fyraårsplanerna. Det finns verksamhet i Sverige som inte är inkluderad i IS fyraåriga plan, såsom svenska sektionens profil i Sverige, mål för antal medlemmar och aktivism med mera.

I samband med att nya fyraårsplaner tas fram av internationella rörelsen tar vi tillfället i akt och ser över vår långsiktiga riktning för att se om den behöver justeras.

På sikt hoppas vi att även den internationella rörelsen tar fram en långsiktig inriktning. Vi vet även att andra sektioner, ex finska, också håller på att ta fram just långsiktiga inriktningar. Vi tycker att det finns ett behov av att samla hela rörelsen till ett långsiktigt inspirerande dokument istället för att vi som nu har riktningsbeslut i lite olika dokument.

Fyraåriga verksamhetsplaner och ettåriga operativa planer

När nu den internationella rörelsen tar fram mer konkreta fyraåriga planer kan vi med fördel följa deras fyraårscykler för verksamhetsplaner. De verksamhetsplaner som vi har tagit fram de senare åren menar vi lika väl kan tas fram för fyra år. Vi anser att när årsmötet fattar beslut om riktning på lång sikt ger det styrelsen ett mandat att fatta beslut om fyraåriga verksamhetsplaner. Men beslut är en formell fråga, för att säkerställa förankring och input har vi flera tankar som presenteras nedan. Även om styrelsen fattar beslut kommer medlemmarna således finnas med i processen.

Om styrelsen skulle vilja att årsmötet ska fatta beslut om fyraårsplaner riskerar vi att hamna i en svår sits där vi har två val. Antingen får leva utan plan mellan januari och maj första året i varje fyraårsplan, men samtidigt ha en gedigen plan baserad på IS-dokument (ISOP, etc). Vi kan även ha haft tid för utvärderingar av föregående på plan. Eller så presenteras en plan på en ganska övergripande nivå på årsmötet året innan första perioden börjar. Det skulle innebära att vi får tänka om eftersom det nuvarande förslaget bygger på att styrelsen fattar beslut. Har vi en plan på en mer övergripande nivå krävs mer detaljerade planer och då krävs omfattande jobb varje år för att ta fram planer.

De fyraåriga planerna bryts ner i ettåriga operativa planer på aktivitetsnivå. Ettåriga planer behöver vi för att kunna leda verksamheten och låta den avspeglas i en för planeringen relevant budget medan tvååriga planer skulle innebära ytterligare en nivå och ett merarbete som vi inte anser vara motiverat.

Revidering

Vad gäller den tolvåriga riktningen har vi beskrivit ovan att vi ser en naturlig revidering vart fjärde år då nya planer kommer från IS. I övrigt bör vi hitta former för att göra revideringar under tiden. Sker det stora förändringar i omvärlden som kräver en revidering, så reviderar vi. Revideringarna ska kunna göras om rörelsen anser det.

De fyraåriga planerna ses över i samband med att ettåriga planer tas fram i och med att det syns när de planerna ska arbetas fram om revidering behöver göras. Däremot tänker vi oss inte att de fyraåriga planerna som sådana revideras.

Ägandeskap och förankring

Som vi tidigare sagt anser vi att årsmötet ska äga och besluta om den långsiktiga riktningen och även besluta om eventuella revideringar, men vi anser att styrelsen ska fatta beslut om den fyraåriga planen. Detta är dock de rent formella besluten.

Processen för framtagandet av riktning och planer är minst lika viktig som själva dokumentet. Kanske rent av viktigare. När själva planerna/riktningen är klara är det viktigt att dessa förankras och att vi ser till att de är levande dokument i rörelsen. Vad gäller framtagande av den fyraåriga planen presenterar vi en plan i annat underlag (Plan för arbetet med strategiska mål, tredje fasen, och svenska sektionens strategiska mål) till styrelsen. Vad gäller den långsiktiga riktningen föreslår vi att en arbetsgrupp ska jobba med den, där representanter från styrelsen, sekretariatet och medlemsrörelsen finns med.

Under pågående verksamhetsperioder föreslår vi också att rörelsen genom t ex årsmötet ska kunna komma in regelbundet och ge input i verksamheten. Vi har fler idéer som vi vill titta vidare på. En är att vi i fyraårsplanerna lägger in systematisk utvärdering av olika områden som sedan tas till rörelsen för att skapa möjlighet till fördjupad diskussion kring viktiga människorätts- och organisatoriska frågor. Det kan handla om t ex utbildning, aktivism eller arbetet med individer. Andra idéer vi vill titta vidare på är att identifiera så kallade ‘triggers’ som visar på förändringar som kräver översyn/revideringar. Genom att systematiskt ge möjlighet och be om input på verksamheten får vi del av rörelsens kunskap och engagemang samtidigt som vi stärker förankring, återrapportering och ägandeskap och rörelsen får en regelbunden möjlighet att diskutera och större möjlighet till uppföljning.Vidare jobbar sekretariatet nu med att förstärka rapporteringen på effektnivå.

Översikt alternativa val:

Alt 1: Ett planeringssystem som inkluderar en långsiktig inriktning på tolv år, fyraåriga verksamhetsplaner samt ettåriga operativa planer

Fördelar: Ger långsiktig riktning som länkar samman vision med verksamhetsplaner. Blir ett effektivt sätt att planera eftersom en långsiktig riktning lätt bryts ner i fyraåriga planer.

Nackdelar: Kräver investeringar i tid och pengar under framför allt 2015.

Alt 2: Ett planeringssystem som inkluderar en långsiktigt inriktning på åtta år, fyraåriga verksamhetsplaner samt ettåriga operativa planer.

Fördelar: Ger långsiktig riktning som länkar samman vision med verksamhetsplaner. Blir ett effektivt sätt att planera eftersom en långsiktig riktning lätt bryts ner i fyraårigaplaner.

Nackdelar: Kräver investeringar i tid och pengar under framför allt 2015. I jämförelse med Alt 1 krävs resurser oftare, dvs vart åttonde år jämfört med vart tolfte (under antagandet att revideringar kräver lägre resursallokering från såväl rörelse samt sekretariat) och att vi bara har en brygga mellan två fyraåriga verksamhetsplaner.

Alt 3:  Ingen långsiktig inriktning, fyraåriga verksamhetsplaner samt ettåriga operativa planer

Fördelar: Fyra år ger bättre möjlighet till strategiskt tänkande än tvåårsplaner. Fyra år gör att vi direkt kan spegla den internationella rörelsen i verksamhetsplanen.

Nackdelar: Resurskrävande om vi ska skapa gemensamt ägandeskap på fyraårsbasis (i brist på långsiktig riktning). Vi bör fortsätta att försöka förbättra planering och återrapportering men det finns begränsningar eftersom det kommer att vara svårt att fånga långsiktiga beslut och effekter.

Alt 4: Nuvarande planering bibehålls med tvååriga verksamhetsplaner och ettåriga operativa planer

Fördelar: Inga investeringar i tid och resurser under 2015

Nackdelar:  Vi blir osynkroniserade med internationella rörelsen som arbetar utifrån en 4-årsplan. Vi bör fortsätta att försöka förbättra planering och återrapportering men det finns begränsningar eftersom det kommer att vara svårt att fånga långsiktiga beslut och effekter.

Sekretariatet rekommenderar alternativ 1 och sedan i fallande prioriteringsordning, dvs Alt 4 är det minst rekommenderade. Ytterligare ett alternativ är att vi har fyraårsplaner, tvåårsplaner och ettårsplaner. Eftersom detta skulle vara alldeles för resurskrävande och fokus riskerar att ligga på planering snarare än genomförande finns det inte ens med i listan ovan.

Förslag till beslut:

att besluta att Amnestys planeringscykler innefattar en långsiktig inriktning för perioden 2016-2027, fyraåriga verksamhetsplaner och ettåriga operativa planer. Beslut om dessa fattas av årsmötet för den långsiktiga inriktningen och styrelsen för övriga,

att uppdra åt sekretariatet att ta fram en plan för hur den långsiktiga inriktningen ska tas fram med betoning på förankring, ägandeskap och utvärdering.