Rapport till svenska Amnesty Internationals sektionsstyrelse från uppdragsgruppen om Styrelsens arbetsbörda och uppgifter Underlag till styrelsemöte 7-8 december 2013

Till: Styrelsen

Från: Uppdragsgruppen (Ida Burlin, Lena Eriksson, Gustaf Löfgren, Hanna Roberts)

Datum: 25 november 2013

Rapport till svenska Amnesty Internationals sektionsstyrelse från uppdragsgruppen om Styrelsens arbetsbörda och uppgifter

Sammanfattning

Uppdragsgruppen har fått i uppdrag att reflektera över vad som är och vad som bör vara sektionsstyrelsens1 kärnuppgifter i svenska Amnesty International, och utifrån detta göra en översyn av styrelsens arbetsbörda och arbetsuppgifter (se bilaga 1 för uppdragsgruppens direktiv). Dessutom ska gruppen föreslå förslag på förändringar av styrelsens arbete som bland annat säkerställer:

att styrelsen ges utrymme att vara mer visionär; ha mer framåtsyftande och förutsättningslösa diskussioner om rörelsens framtid och utveckling samt vara ännu mer proaktiv vad gäller beslut om visioner, strategier och mål.

att de förändringar som skett, vad gäller förskjutandet av beslutsmakt till den internationella nivån, präglar styrelsens sätt att arbeta med och förhålla sig till den internationella rörelsen, och att strategiska frågor på internationell nivå hanteras av och diskuteras i styrelsen

att fokus i styrelsearbetet ligger på rätt saker, och arbetet på rätt strategisk nivå.

Denna rapport presenterar vad gruppen gjort, identifierar några viktiga tidigare utredningar i sammanhanget samt presenterar utmaningarna som uppdragsgruppen identifierat i fem kapitel:

Styrelsens ansvarsområden och arbetsbörda, strategiska fokus
Styrelsens roll i en föränderlig internationell organisation
Relationerna styrelsen-sekretariatet, styrelsen-medlemmarna
Förutsättningar för styrelsearbetet
Styrelsens arbetssätt och kultur (inkl. ordförandens roll)

Därefter samlas uppdragsgruppens åtgärdsförslag.

Arbetet hittills

Uppdragsgruppen tillsattes i oktober 2012. Gruppens arbete kom igång senare än vad styrelsen avsett och påbörjades först i januari 2013. Gruppen har haft ett stort antal telefonmöten och träffats flertalet gånger i Stockholm och Malmö.

Uppdragsgruppen har gått igenom ett antal styrelseprotokoll och dagordningar från de senaste åren för att bilda sig en uppfattning om styrelsearbetets innehåll och omfattning. Utredningen som tillsattes 2001 för att se över styrelsens arbete tog fram en uppskattning av hur mycket tid som lades på olika uppgifter. Uppdragsgruppen ville dock ha en mer aktuell sammanställning och bad därför styrelseledamöterna att logga den tid de lägger på olika amnestyuppgifter under februari och mars 2013, utifrån ett antal kategorier.

Gruppen har kontaktat och intervjuat ett stort antal personer från nuvarande styrelsen, tidigare styrelseledamöter samt sekretariatet för att få del av deras erfarenheter samt för att samla in förslag på förbättringsåtgärder (se bilaga 2 för personer som intervjuats).

Gruppen har bland annat genomfört följande arbetsuppgifter:

Intervjuer med nuvarande samt tidigare styrelseledamöter samt sekretariatspersonal.
Analys av bl.a. styrelseledamöternas tidsrapporter från februari och mars 2013 (identifierat möjliga problem/möjligheter).
Jämförelse av ett antal parametrar, via hemsidor och årsredovisningar, med ett femtontal andra ideella riksorganisationer, samtliga medlemmar i FRII.
En mer detaljerad jämförelse med Naturskyddsföreningen (en medlem i uppdragsgruppen har lång erfarenhet av arbete i Naturskyddsföreningens riksstyrelse).
Diskussion kring arvodering och motionsutkast.
Analys av tidigare och aktuella utredningsmaterial, t ex Översyn av styrelsens arbete 2001, Independent Review of the IEC (ORG 700062012), Core Standards (enligt beslut från ICM 2013).
Framtagande av förslag och diskussionsmaterial till styrelsens septembermöte 2013
Arbetsmöte med Cecilia Elmqvist och Simon Elvnäs för att få inspiration utanför Amnesty’s strukturer. Cecilia arbetar med utbildning och processledning och har skrivit Ändamålsparagrafen – ledarskap i folkrörelser. Simon forskar bland annat på KTH om tillämpad beteendeanalys i arbetsledning och har tidigare erfarenhet av att arbeta med svenska Amnestys ledarskapstrukturer.
Skriftlig kontakt med andra sektioner (AI Norge, Schweiz och Australien).
Skriftlig kontakt med internationella styrelsen.
Skriftlig kontakt med AIK.

Översynen av styrelsens arbete 2001

I december 2001 presenterades en översyn av styrelsens arbete. En särskild arbetsgrupp hade på uppdrag av årsmötet sett över styrelsens arbete i syfte att befria dem från operativa uppgifter. Arbetsgruppen presenterade tio rekommendationer som bl.a. handlade om att sätta de strategiska frågorna i fokus och lägga ut uppdrag till operativt ansvariga, samla beredningsorganisationen (tidigare fanns utskott som beredde frågor), hålla frågor om rollfördelningen mellan styrelse och sekretariat levande och utveckla mötesformer med inriktning på att fokusera på de strategiska frågorna.

Tolv år senare är flera av de rekommendationer som nämns ovan fortfarande aktuella. Idag finns förvisso en annan beredningsorganisation, en betydligt mer detaljerad arbetsordning och andra regelverk som ställer krav på hur styrelsen ska arbeta. Samtidigt kvarstår de grundläggande frågorna som handlar om rollfördelningen gentemot sekretariatet och önskan om ökat fokus på strategiska frågor.

Styrelsens ansvarsområden och strategiska fokus

Styrelsens ansvarsområden och arbetsbörda

Uppdragsgruppen har i enlighet med direktivet gjort en översyn av styrelsens arbetsbörda och arbetsuppgifter. Styrelsens arbetsbörda framstår som väntat som stor, både på grund av antalet ansvarsområden eller arbetsuppgifter och på grund av deras omfattning. Mycket tid går åt till aktiviteter som rör styrelsens eget arbete eller arbetssätt (utvärderingar, gruppdynamik-övningar, planering, utvecklingssamtal med mera). Organisationerna bakom Independent Review of IEC, Compass Partnership och OnBoard, har utvecklat en standard med olika kännetecken för hur stora organisationer leds på bästa sätt och har identifierat ett antal punkter vad gäller styrelseinterna aktiviteter. Man anser t.ex. att en styrelse ska utvärdera sitt eget arbete med ett intervall om ca 1,5-2 år, att man ska tillbringa åtminstone två timmar/år med att förbättra sitt eget arbete samt att man formellt ska utvärdera individuella styrelseledamöters arbete åtminstone vartannat år. Uppdragsgruppens erfarenhet av svenska styrelsens insatser inom dessa områden är betydligt mer ambitiösa än organisationernas rekommendationer.

Att arbetsbördan är stor är en anledning till att styrelsen har svårt att fokusera på strategiska frågor – många i styrelsen menar att dessa alltför ofta får stå tillbaka för mer operativa och mer akuta ställningstaganden. Det är svårt att exakt kvantifiera arbetstiden eftersom styrelsens ledamöter normalt inte tidrapporterar. De individuella rapporter som uppdragsgruppen efterfrågade i februari och mars månad 2013 visar dock att det för dessa månader rörde sig om storleksordningen 25-50 timmar per månad för flertalet styrelseledamöter och uppåt 100 timmar per månad för styrelseordföranden. Styrelsen har normalt 15 mötesdagar per år samt två dagar för årsmötet. Vi har inte sett behov av en mer omfattande kvantitativ analys då våra direktiv tydligt anger att styrelsen själv anser att arbetsbelastningen är hög. De intervjuer vi har genomfört gav i stort sett entydigt samma besked.

Uppdragsgruppen har riktat in sitt arbete på att ta fram konkreta förslag för att styrelsen ska kunna reducera antalet arbetsuppgifter och arbetstimmar. Vi har också sökt möjligheter för styrelsen att omprioritera sin arbetstid till förmån för visionärt och strategiskt arbete. Vi har utgått både från vårt direktiv och från de medskick från styrelsen som efterfrågades på styrelsemötet den 21 september 2013. Exempel på sådana medskick var att det är särskilt prioriterat att minska ordförandens arbetsinsats, att vi undantaget detta bör prioritera ökat fokus på strategiska frågor något högre än minskad arbetsbörda, samt att frågan om arvodering av styrelseledamöter är relevant för denna del av arbetet. Som framgår nedan är det en närmast omöjlig uppgift att på ett övertygande sätt ringa in de strategiska och de operativa delarna av styrelsens arbete. Det bör dock vara möjligt att identifiera och genomföra åtgärder som innebär att sammansättningen av det arbetet förändras i den önskade riktningen.

Strategiskt fokus

Styrelsen vill att styrelsearbetet ska ligga på rätt strategisk nivå (detta framgår både av uppdragsgruppens direktiv och av intervjuer med ledamöterna). Många i styrelsen upplever att den idag är alltför operativ (dvs. ägnar sig åt för många operativa frågor, men framför allt att operativa frågor samlat tar för mycket tid). Det saknas dock samsyn kring vad som utgör strategiskt styrelsearbete.

Arbete med att diskutera, utforma, och fatta beslut om faktiska strategier, verksamhetsplaner, m.m. för svenska sektionen uppfattas definitivt som strategiskt. Samma sak gäller diskussioner om och återkoppling kring (eller annat arbete för att påverka) den internationella rörelsens strategiska ramverk. Ett (uppskattat) exempel som flera styrelseledamöter ger på strategiskt arbete är de diskussioner som under styrelseåret 2011-2012 hölls på styrelsemöten under rubriken ”vägvalsfrågor”. I någon mån verkar även ”policy” i bred bemärkelse uppfattas som strategiskt arbete.

Sektionens ekonomi är en central fråga för styrelsen både på grund av dess strategiska vikt och av rena ansvarsskäl. Detsamma gäller därför oundvikligen även vissa operativa aspekter av densamma. Det finns ett antal andra återkommande dagordningspunkter som är svåra att beskriva som strategiska men som styrelsen omöjligtvis kan avsäga sig ansvar för.

Även anställda vid sekretariatet förväntas tänka långsiktigt och strategiskt. Ingen styrelse kan heller fokusera all sin tid på strategi- och styrdokument, som ofta har flerårig löptid. Det är därför viktigt att styrelseledamöter har rätt förväntningar på arbetet. Även om det finns ett antal strategier för olika områden och nivåer kan man inte förvänta sig att fatta dramatiska strategiska beslut varje styrelsemöte, kanske inte ens varje styrelseår. Det bör dock vara möjligt att inom den ansenliga tid styrelsen lägger på sitt uppdrag skapa mer utrymme för visionärt och strategiskt arbete.

Uppdragsgruppen ser med utgångspunkt i diskussionen ovan ingen möjlighet att sortera styrelsens samtliga arbetsuppgifter utifrån kategorierna ”strategiskt” och ”operativt” arbete eller rangordna dem mellan dessa två poler. En annan aspekt är att det i många frågor finns strategiska och operativa inslag. Här är det styrelsen som aktivt måste anamma ett strategiskt förhållningssätt. Detta gäller troligen i högre grad i en värdedriven ideell organisation som Amnesty där flertalet ledamöter har, eller har haft, mer operativa roller på lokal och regional nivå. Att styrelsen regelbundet påminner sig själv om sitt ansvar och sin roll, kan successivt leda till att diskussionerna flyttas från operativa till strategiska.

Det är uppdragsgruppens mening att det är svårt eller omöjligt att definitivt dela upp styrelsens arbete i de två kategorierna strategiskt/operativt. Vi menar att de timmar som läggs på sektionens budget, verksamhetsplanering, målformulering och -uppföljning ändå kan beskrivas som de kanske mest angelägna under styrelseåret. Uppdragsgruppens intryck är att styrelsens arbete på dessa områden har utvecklats kvalitativt starkt på senare år. Men vid en jämförelse med Naturskyddsföreningen – genom läsning av protokoll och dagordningar – så förefaller det som om Amnesty lägger betydligt mindre tid på dessa frågor än Naturskyddsföreningens styrelse. Verksamhetsplanen och budgeten kan sägas utgöra styrelsens ”kontrakt” med sekretariatet. Amnestys styrelse bör därför överväga att låta budget, verksamhetsplanering och måluppföljning bli en än mer levande och återkommande del av styrelsearbetet. Ju bättre styrelsen är på att sätta och följa upp mål, desto enklare bör det vara att sedan lämna operativa beslut till sekretariatet.

Vi menar att en rekommendation från översynen av styrelsens arbete som genomfördes 2001 fortfarande är aktuell: frågor om rollfördelningen mellan styrelse och sekretariat bör hållas levande och tas upp för genomgång med varje ny styrelse (se vidare i kapitlet Relationerna styrelsen-sekretariatet, styrelsen-medlemmarna). Vad vi kan göra är att föreslå att styrelsen avsätter tid för att diskutera strategiska frågeställningar, och att vissa frågor som idag ligger på styrelsens bord lyfts bort därifrån. I samband med detta menar uppdragsgruppen att det finns en uppgift för valberedningen, omvalda styrelseledamöter, och ordförande att säkerställa att de individer som kandiderar och nyblivna styrelseledamöter inte har orimliga förväntningar kring styrelsearbetets strategiska innehåll. Det är också viktigt att i möjligaste mån behålla (eller om den uppfattas ha försvunnit, uppmuntra) en kultur där det är enkelt för enskilda styrelseledamöter att höja rösten när dagordningar eller pågående diskussioner uppfattas som alltför operativa.

Styrelsens roll i en föränderlig internationell organisation

Den internationella visionen och arbetet med ”One Amnesty” samt andra förändringar på internationell nivå har gradvis lett till att det internationella arbetet i allt större grad påverkar det strategiska och faktiska arbetet på nationell nivå. Samtidigt har styrelsen delegerat en stor del av de internationella konsultationsprocesserna till bland annat AIK vilket innebär att styrelsen, förutom ordförande och kassör (som har egna kanaler och strukturer för ett internationellt engagemang) samt de styrelseledamöter som ingår i ICM-delegationen, inte ”ägt” de internationella frågorna i tillräckigt stor utsträckning. Detta är en åsikt som framkommit av flera av de intervjuade.

Å andra sidan arbetar styrelsen definitivt med internationella frågor – mycket av arbetet med prioriteringarna kring internationella handlingsplanen och därmed den svenska handlingsplanen är givetvis en internationell fråga. Många frågor som kommer via sekretariatet utifrån ett ”One Amnesty”-perspektiv likaså, även om de handlar om hur frågan ska hanteras i svenska sektionen och därmed också kan ses som operationella. Så bilden av vad som är en internationell fråga är relativt komplex och uppdragsgruppen anser att sekretariatet i större utsträckning bör bistå i beredningen och presentera relevanta frågor till styrelsen samt ta hand om internationella konsultationer.

För att styrelsen ska få större insyn och möjlighet att påverka i de internationella processerna och besluten och samtidigt inte belasta ordförande/kassör ytterligare så bör en annan beredningsform för dessa frågor utvecklas och styrelsens alla medlemmar engageras i det internationella arbetet. Uppdragsgruppen ser att detta skulle kunna göras dels med hjälp av en person i styrelsen som är särskilt ansvarig för att hålla ihop arbetet och dels genom att styrelsen ändrar sin arbetscykel till en tvåårsperiod (något flera av de intervjuade har uttalat stöd för). Detta förslag kommer inte ha någon bäring på årsmötesfrekvensen eller årsbokslut men vi anser det vore en fördel att planera styrelsens arbete utifrån ett rådsmöte till ett annat för att tydligare få med viktiga internationella processer, t.ex. i samband med Chairs Assembly och styrelsen kan ha fler möten ett ICM-år och färre möten året därpå.

Uppdragsgruppen tror också att det vore bra för styrelsen att utse sektionens ICM-delegation så snart efter ett rådsmöte som det är möjligt, vilket gör att gruppen kan ta ett ansvar i att driva vissa internationella frågor som tidigt dyker upp inför det kommande ICM-et. Man kan tänka sig att en till två av positionerna hålls öppna till ett senare tillfälle om det finns behov att ha viss flexibilitet att ta in specialkompetens som eventuellt identifieras när underlag till ICM börjar förberedas. Desstuom bör det finnas viss kontinuitet mellan ICM-delegationerna så att varje ny delegation har en till två personer som deltog vid föregående ICM.

Att styrelsen tar en större del av de internationella frågorna kommer att öka styrelsens arbetsbelastning, men genom andra åtgärder som uppdragsgruppen föreslår i denna rapport bedöms inte totalsumman av styrelsens arbetsmängd öka, dvs. vi anser att styrelsen ska arbeta mer med detta och mindre med annat.

AIK har genom åren bistått styrelser väl som en analytisk resurs i de internationella konsultationsprocesserna. Framför allt är AIKs medverkan och bistånd till ICM-delegation genom att kommentera resolutioner ett välkommet tillskott i sektionens förberedelser och bör fortsätta. Formerna för AIKs bidrag mellan rådsmötena bör diskuteras inom styrelsen och AIK där vice ordförandes, AIKs och ICM-delegationernas roll bör klargöras i förhållande till varandra.

Slutligen anser uppdragsgruppen att det kan vara väl värt för styrelsen att aktivt delta i andra sektioners årsmöten och göra regelbundna studiebesök på internationella sekretariatet som ett led i att öka förståelsen och känslan av delaktighet i vad som pågår i den internationella rörelsen för styrelsen som helhet.

Relationerna styrelsen-sekretariatet, styrelsen-medlemmarna

Sekretariatet

Sekretariatet är en ytterst värdefull resurs för Amnesty som medlemsorganisation. Det finns en samlad bild av att ansvars- och rollfördelningen mellan styrelse och sekretariat ligger i framkant bland frivilligorganisationer i Sverige. Ett samtal förs löpande mellan styrelse och sekretariat kring vilka frågor styrelsen äger och vilka som bör delegeras till sekretariatet. Det sker i samband med att arbetsordningen gås igenom och i den löpande kontakt som ordförande och generalsekreteraren har.

Idag finns en överlag god relation mellan styrelse och sekretariat. Samtidigt finns en viss spänning i relationen vilket är vanligt förekommande i ideella organisationer. En utmaning verkar bestå i att upprätthålla en balans mellan anställda och ideella vilket till stor del handlar om att ge och få förtroende. Det finns behov av att öka förtroendet från båda parter gentemot den andra för att ge så goda förutsättningar som möjligt för samarbetet. Det handlar dels om att ge den av medlemmarna valda styrelsen ökad legitimitet och dels om att erkänna den kompetens som finns hos de anställda.

I de intervjuer som genomförts presenteras flera exempel på svårigheter som styrelse respektive sekretariat upplevt i samarbetet med varandra.

Från styrelsens sida nämns att beställda underlag från sekretariatet inte alltid matchar de beställningar som gjorts. En person beskriver det som att "det är mer undantag än regel, men händer lite för ofta". Det beskrivs som slöseri med tid att inte få de underlag som efterfrågas och att det förekommit att styrelsen fått bråka sig till/kräva vissa underlag. Det som efterfrågas är att styrelsens arbete och framtagande av underlag ges högre prioritet på sekretariatet. Några menar att en kulturförändring behövs i synen på styrelsens roll då en del anställda ser styrelsens styrning som något "onödigt extra", utanpå "det riktiga uppdraget".

Sekretariatet upplever att en del onödigt arbete efterfrågas. Det beskrivs att styrelsen ibland ”hittar på” nya uppgifter och även ber om underlag som inte har några förutsättningar att bli användbara. Sekretariatet beskriver även att många ärenden återkommer och diskuteras länge på en icke visionär nivå. Det anses vara ett problem att mer information efterfrågas när styrelsen inte är överens vilket leder till att frågor tenderar att återkomma.

En återkommande fråga som både styrelsen och sekretariatet lyfter är vad som betraktas som operativt respektive strategiskt och hur detta avgörs. Synen på vad som är vad styrs av vem som yttrar sig i saken. En ledamot beskriver det som att sekretariatet alltid kommer att tycka att styrelsen är för operativ. "När det operativa inte fungerar blir det en strategisk fråga", menar en annan ledamot. Samtidigt betonas att styrelsen ibland undviker att lyfta en särskild fråga med rädsla för att vara för operativ.

Sekretariatet nämner som exempel framtagande av arbetsgivarstrategin som en fråga som kunde ha delegerats direkt till generalsekreteraren. Styrelsen menar å andra sidan att just arbetsgivarstrategin är ett sådant strategiskt dokument som styrelsen bör besluta om. Det anses som en visionär fråga att ta ställning till vilken typ av arbetsgivare vi önskar vara och vilka värden som ska styra det.

Det kan inte nog betonas att det inte finns några givna svar i frågan om strategiskt och operativt. Ett gemensamt förhållningssätt och samsyn mellan parterna om vad som gäller är därför grundläggande för att underlätta de diskussioner som uppstår om vem som ansvarar för vad. Sekretariatet har heltidsarbetande professionella som har ett tydligt informationsövertag. De som arbetar operativt har viktig kunskap som bör återföras till de som fattar de strategiska besluten för att de ska bli förankrade i verkligheten. I många intervjuer beskrivs att det finns brist i tilliten i båda riktningar och behov av att öka det ömsesidiga förtroendet. Uppdragsgruppen anser att det finns ett behov av att diskutera möjliga scenarion och konkreta situationer för att vara bättre rustade när skarpt läge uppstår.

Medlemmarna

Som medlemsstyrd organisation måste det medlemsspecifika löpande ges utrymme. Det innebär bland annat att styrelsen kan behöva hantera frågor av mindre strategisk karaktär när det gäller medlemsrelaterade frågor. Samtidigt bör ett strategiskt förhållningssätt eftersträvas för att undvika att gå in i alltför operativa frågor. Styrelsen har höga ambitioner i att hålla kontakt med rörelsens medlemmar och då framför allt aktiva medlemmar. Samtliga ledamöter utom ordförande utgör idag kontaktperson för minst en region, ett så kallat regionansvar. I flera intervjuer nämner ledamöter att ansvaret är förenat med besök på regionala möten, vilket av vissa beskrivs som tidskrävande. Hur omfattande kontakten är kan skilja sig åt beroende på vem som är kontaktperson. En mer likvärdig kontakt skulle erbjudas medlemmarna om det var en eller två personer i styrelsen som utgjorde kontaktperson för alla medlemmar. Dels skulle samordningsvinster uppstå då inte alla ledamöter måste ägna tid åt kontakt med regioner. Dels blir det mer likvärdigt för medlemmarna då inte enbart regionerna har en kontaktperson utan kontaktpersonen/rna vänder sig till alla medlemmar.

Uppdragsgruppen finner att det är viktigt att styrelsen är tillgänglig, tydlig och transparent i kontakten med medlemmarna. Det innebär dock inte nödvändigtvis att kontakten sker på samma sätt som den gjort hittills. Om styrelsens arbetsbörda ska minska är det rimligt att överväga på vilket sätt och i vilka fora kontakten bäst sker. Kanske ska mindre tid ägnas åt att besöka regionala möten till förmån för t.ex. nationella träffar och det digitala medlemsforumet. Uppdragsgruppen menar dock att ett beslut om hur fortsatt kontakt med medlemmarna ska se ut bör föregås av ett klargörande av vilken ambitionsnivå styrelsen önskar ha i sin kontakt med medlemmarna.

Förutsättningar för styrelsearbetet (kompetensförsörjning, kompetensutveckling, arvodering)

Arvodering

Som utgångspunkt för uppdragsgruppens arbete angavs i dess direktiv att svenska Amnesty har en ideellt arbetande styrelse. Uppdragsgruppen gavs samtidigt möjlighet att i sin rapport diskutera arvodering om de anser att den är nödvändig eller skulle underlätta genomförandet av de övriga förslag som läggs fram. Svenska sektionens årsmöte 2013 beslutade att välja Ida Burlin, Gustaf Löfgren och Hanna Roberts till en kommitté med uppdrag att lämna ett konkret förslag på arvoderingsmöjligheter till årsmötet 2014. Uppdragsgruppen har därför beslutat att inte lämna förslag kring arvodering i denna rapport. Uppdragsgruppen har den 21 september 2013 efterfrågat styrelsens synpunkter på de utgångspunkter gruppen formulerade för arbetet på området. Dessa var:

Arvodering av ledamöter i styrelsen motiveras främst av styrelsens övergripande ansvar för sektionens ekonomi och verksamhet och endast i mindre utsträckning av den tid ledamöterna lägger ned (Amnesty bygger på ett stort antal medlemmars frivilliga och omfattande engagemang).

Styrelsens arvodering måste vara rimlig, både på individnivå och sammantaget, och ska vara en fråga för sektionens årsmöten. Arvoderingen ska inte vara så generös att medlemmar söker sig till styrelsen för ekonomisk vinnings skull. Utgångspunkten om en rimlig arvodering är överordnad principen att det i möjligaste mån inte ska innebära en ekonomisk förlust att sitta i styrelsen.

Det måste vara enkelt för individuella styrelseledamöter att avböja arvodering. Detta gäller både de rent administrativa aspekterna och de sociala aspekterna (där förväntningar skulle kunna uppstå åt båda hållen och bör motarbetas genom att det tydligt uttalas att beslutet är helt privat).

Ett system för arvodering av styrelsens ledamöter bör vara enkelt att förstå och bör kräva så lite administration som möjligt (inklusive beslut om nivåjustering – indexering är med andra ord önskvärd).

Det nuvarande systemet med ersättning för förlorad arbetsinkomst har fördelen att det för vissa (få) individer inte behöver innebära en kännbar ekonomisk förlust att sitta i styrelsen. Ersättningsnivån framstår inte som orimligt hög. Det är också enkelt för styrelseledamöter att inte söka (och därmed i någon mening avböja) ersättning. Systemet omfattar inte arvodering, vilket innebär både fördelar och nackdelar. Endast ledamöter som har ordinarie arbetstid (som de dessutom kan välja bort) de helger styrelsemöten äger rum kan söka ersättning. För ledamöter som arbetar måndag till fredag, studerar, eller är pensionerade blir ingen eller högst begränsad ersättning aktuell med nuvarande regler och styrelsekalender. Det är t.ex. inte möjligt att ta ledigt en vardag med ersättning för att kompensera för helgarbete. Att ansöka om ersättningen kräver underlag från arbets- eller uppdragsgivare. Systemet används i begränsad utsträckning: under 2012 betalades totalt drygt 22 000 kr (exklusive sociala avgifter) ut till styrelsen som ersättning för förlorad arbetsinkomst. I dagsläget bestämmer styrelsen slutligen själv över regelverket, vilket är olämpligt.

Vi vill med anledning av skrivningen i vårt direktiv kommentera kopplingen mellan arvodering och våra övriga förslag. Vi har inte sett det som lämpligt eller möjligt att här lägga fram förslag som förutsätter att årsmötet 2014 beslutar om arvodering av styrelsen. Vi menar vidare att med de utgångspunkter som beskrivs ovan är det osannolikt att ett förslag till årsmötet skulle drastiskt minska behovet av åtgärder för att minska styrelsens arbetsbörda. Införandet av en rimlig arvodering skulle alltså inte, tror vi, på egen hand göra nuvarande arbetsbelastning acceptabel för styrelsens medlemmar. Förslagen i denna rapport förväntas därför vara relevanta oavsett vilka beslut sektionens årsmöte 2014 fattar kring arvodering eller andra ersättningar för styrelsen.

Kompetensförsörjning

Uppdragsgruppens bild är inte att kompetensförsörjning är ett akut problemområde för svenska sektionens styrelse. Detta är en bild som skapats utifrån skrivna underlag och intervjuer. Det är dock en utmaning för valberedningen att styrelsen arbetar så hårt. Många möjliga kandidater uttrycker oro för arbetsbördan. Uppdragsgruppens bedömning är därför att det bästa sättet att (utöver valberedningens systematiska arbete) säkerställa styrelsens kompetensförsörjning är att reducera åtagandet det innebär att sitta i styrelsen. Detta skulle inte bara attrahera fler kandidater utan också minska risken för att de som tar plats i styrelsen ”slits ut” i förtid.

Att kompetensförsörjningen inte lider av akuta problem utesluter inte att det kan finnas möjligheter till förbättringar inom ramen för valberedningens arbete. Svenska sektionen tillhör de organisationer som primärt rekryterar internt till ideella uppdrag. Både vad gäller kompetensförsörjning och kompetensutveckling (se nedan) är det lätt att bli hemmablind. På länge sikt finns det skäl att fundera på om styrelsen har förändrats ändamålsenligt i takt med att både antalet medlemmar, organisationens omsättning, och sekretariatet har vuxit.

Uppdragsgruppen har utifrån sitt direktiv gjort valet att inte fokusera på dessa frågor i någon större utsträckning. Vår bedömning är att det ändå är värt att nämna att resan mot ”One Amnesty” och den växande påverkan internationella beslut har på enskilda sektioners arbete gör det allt viktigare att det finns individer i styrelsen som antingen har eller får erfarenhet av, och kunskap om, andra sektioner och den internationella rörelsen. Uppdragsgruppen menar också att arbetet för att förstärka mångfalden i både medlemskåren och styrelsen bör vara prioriterat.

Kompetensutveckling

Få styrelseledamöter uttrycker tydliga önskemål om mer kompetensutveckling i form av kurser eller liknande. De utbildningar som brukar äga rum i början av ett styrelseår och styrelsens interna utvecklingssamtal framstår dock som mycket uppskattade. Resurser finns avsatta för ändamålet i den egna budgeten och det finns även möjlighet att delta i det som erbjuds hos samverkanspartners som t.ex. Ideell Arena. Med andra ord framstår kompetensutveckling vare sig som ett område för större satsningar eller som en möjlighet att minska arbetsbelastningen för styrelsen. När ledamöterna själva talar om den samlade kompetensprofilen för styrelsen handlar det oftare om att attrahera rätt kandidater i framtiden och mer sällan om behovet att utveckla sittande styrelse.

Att åka på internationella studiebeök och andra sektioners styrelsemöten/årsmöten är inte bara en fråga för att öka den internationella förståelsen och samarbetet utan är även en viktig del av styrelsens kompetensutveckling.

Teknologi och övrigt

Styrelsen har de senaste åren lagt både tid och kraft på att utveckla ett nytt styrelseforum med avsevärt förbättrad funktionalitet. Idag är deltagandenivån i forumet hög. Det finns dock ledamöter som ställer sig frågande till vad som beskrivs som en förväntan från andra ledamöter om att de ska besöka (och kanske också uppvisa aktivitet i) forumet med stor regelbundenhet. En stor del av nyttan med ett forum (jämfört med exempelvis konferenssamtal) är friheten att själv bestämma när man arbetar. Uppdragsgruppen har därför svårt att se att det mellan styrelsemöten kan vara rimligt att förvänta sig mer än veckovisa besök och inlägg. Samtidigt noterar uppdragsgruppen att även de ledamöter som uppskattar forumet menar att det inte i någon högre utsträckning har avlastat dem. Om något verkar det finnas en risk för att diskussioner som ägt rum i forum upprepas på styrelsemöten. Detta är delvis en kulturell fråga, och mötesordförande bör inte dra sig för att markera när så sker. Styrelseforumet har fördelar jämfört med e-postutskick med information (bland annat att det tillgängliggör historiken) eller per capsulam-beslut. Vi menar att det finns skäl att se över hur forumet används utöver dessa två områden.

Styrelsens arbetssätt och kultur (inkl. ordförandens roll)

Arbetssätt och kultur

Styrelsens beställningar från sekretariatet har med åren blivit allt tydligare. Huvudregeln idag är att det är sekretariatet som bereder ärenden och ibland ska det ske i samråd med t.ex. en strategigrupp. Mer tid ägnas idag åt att formulera beslut vars innebörd inte ska kunna misstolkas.

Antalet uppdrag som läggs ut på uppdragsgrupper har minskat de senare åren. Det beskrivs som svårt att hitta lämpliga personer till uppdragen som kan lägga tid och arbeta gratis. Vidare är erfarenheten att vissa personer använts till bristningsgränsen. Svårigheten i att rekrytera kvalificerade personer till uppdragen gör att tillsättningen drar ut på tiden. Vid två tillfällen på senare år har konsulter arbetat mot betalning. Kompetensen fanns då inte att tillgå i organisationen. En genomgång av de senaste årens uppdragsgrupper visar att rekommendationerna från en slutrapport ofta återkommer vid flera styrelsemöten. Inte sällan uppdras åt en ledamot eller strategigrupp att jobba vidare med förslagen.

Uppdragsgruppen vill att styrelsen ska arbeta mot en nollvision när det gäller produktion av underlag. Målsättningen är att styrelsen inte ska ta fram ett enda underlag själva om det inte är särskilt motiverat. Underlag kommer därmed att kunna utarbetas av sekretariatet, särskilt tillsatta uppdragsgrupper samt externa konsulter. Därmed anser denna uppdragsgrupp att styrelsen ska avskaffa de ganska tidskrävande strategigrupperna. Vi har förstått att strategigrupperna utöver sitt beredningsarbete har en roll att hjälpa nyblivna styrelsemedlemmar att snabbt finna sig tillrätta i styrelsen. Detta anser vi kan ersättas med att en till två erfarna styrelsemedlemmar får en mentorroll för de nytillkomna ledamöterna.

Uppdragsgruppen har, i kontakten med andra sektioner, förstått att svenska sektionens styrelse har många möten per år. I Independent Review of IEC, har Compass Partnership och OnBoards standard som riktlinje att en styrelse bör träffas mellan tre och sex gånger per år. Amnestys egna Core Standards anger att en Amnesty-styrelse ska träffas minst fyra gånger per år och att möten inte ska hållas för sällan eller för ofta. Uppdragsgruppen anser att styrelsen ska försöka hålla sina möten till ca 10-12 dagar/år med flexibilitet att fördela olika antal dagar mellan ett ICM- och ett icke ICM-år. Att skära ner antalet dagar medför också att styrelsen tvingas prioritera de frågor som ska upp på dagordningen. Dessutom bör styrelsen under några års tid testa att lägga några av sina styrelsemöten på vardagar, vilket kan underlätta för vissa ledamöter t(.ex. fredag-lördag istället för lördag-söndag).

Styrelsens ledamöter är ambitiösa och lägger ribban högt. Det finns en tendens att frågor inte avslutas utan återkommer till styrelsens bord, vilket ofrånkomligen innebär att argument eller i alla fall sammanfattningar och inledningsanföranden upprepas. Vidare tar vissa frågor lång tid på mötena då konsensus eftersträvas och ledamöterna ofta är engagerade i diskussionerna. Med andra ord har styrelsekulturen (eller kanske sektionskulturen) konsekvenser för styrelsens arbetssätt vilket i sin tur påverkar dess arbetsbelastning. Vi menar att styrelsen behöver utveckla sitt arbetssätt för att bli mer effektiv. Där ingår att bli bättre på att gå till beslut även när det är obekvämt snarare än att skjuta upp frågor.

Ordförandes roll

I enlighet med arbetsordningen har ordförande en särställning i styrelsen och ett särskilt ansvar. Stora förändringar har skett de senaste tio åren när det gäller ordförandes arbetsuppgifter. Det som främst tillkommit är de ökade internationella kontakterna i och med One Amnesty. I den tidsrapportering som gjorts är det uppenbart att ordförande lägger avsevärt mer tid på styrelsearbetet än övriga ledamöter.

Uppdragsgruppens intryck är att många i nuvarande och tidigare styrelser tycker att ordföranden bär en för tung börda. Att minska arbetsbördan för styrelsen som helhet och att ge vice ordförande större befogenheter bör dock kunna avlasta ordföranden mer än övriga styrelseledamöter.

Att ge vice ordförande tydligare uppdrag – t.ex. ansvaret för årsmötesplaneringen samt internationella samordningen inom styrelsen (och därmed också aktivt medverkande i AIK) bör avlasta orföranden och samtidigt ge vice-rollen en tydligare roll. Idag hanteras flera operativa frågor kring årsmötet av styrelsen och på styrelsemötet, något som starkt skiljer sig vid en jämförelse med Naturskyddsföreningen, där styrelsens fokus är på verksamhetsriktlinjer, propositioner och motionssvar. Det bör därför påpekas att det operativa ansvaret för årsmötets genomförande fortsatt åligger sekretariatet, och vice ordföranden föreslås axla ett strategiskt ansvar. Här pågår ett arbete i en annan uppdragsgrupp.

Uppdragsgruppen tror dessutom på att återinföra ett Arbetsutskott (AU) vars uppgift är att avlasta ordförande i planeringen av styrelsemöten. AU kan träffas via telefon innan varje styrelsemöte för att bestämma dagordning och kvalitetssäkra underlagen. Detta påverkar eventuellt tidsramen för när underlag ska vara styrelsen tillhanda. AU bör bestå av ordförande, vice ordförande samt GS. Styrelsesekreteraren medverkar också på deras möten.

Ordförande och vice ordförande bör också aktivt dela upp och leda styrelsemötena tillsammans. Eftersom vi föreslår att styrelsen ska ha färre och mer effektiva möten tror uppdragsgruppen att det är bättre att avskaffa den nuvarande rutinen med roterande mötesordförandeskap.

Åtgärdsförslag

Styrelsen har bett oss lämna förslag som minskar dess arbetsbörda. Vår bedömning är att detta bara delvis kan ske genom att styrelsen arbetar mer effektivt. Styrelsen ägnar sig dessutom i stort åt rätt saker. Detsamma gäller enligt vår mening sekretariatet. Uppdragsgruppen har därför haft svårt att hitta många, tidskrävande frågor som idag ligger på styrelsens bord och som helt utan kontrovers kan lyftas därifrån. Ändå måste styrelsen reducera antalet frågor den hanterar och hantera vissa frågor mer ytligt. Att minska styrelsens arbetsbörda innebär alltså svåra val. Det kräver, tror vi, att styrelsen fattar ett tydligt beslut om att minska sin arbetstid och kommunicerar det till sekretariat och medlemmar. Detta innebär inte en ambitionssänkning för sektionen som helhet. Styrelsen kan sedan välja att vara lyhörd om och när delar av dess beslut ifrågasätts. Det blir i viss mån upp till sekretariatet och medlemmarna, och kanske även enskilda styrelseledamöter, att uppmärksamma konsekvenserna av de förändringar som sker med anledning av denna rapport.

Uppdragsgruppen föreslår:

1. Att styrelsen reducerar antalet frågor styrelsen hanterar. Detta föreslås ske genom införandet av nya rutiner för att pröva de frågor som tas upp, med utgångspunkten att frågor/ärenden inte ska hanteras av styrelsen, om inte:
1. styrelsen måste fatta beslut/informeras enligt årsmötesbeslut/lag/stadgar/styrdokument;
2. styrelsen har gett uttryck för behov/intresse av att informeras/fatta beslut; eller
3. andra skäl föreligger (bör beskrivas kortfattat).

Denna bedömning bör göras (och görs redan i mindre strikt form) av ordförande, GS och styrelsekreteraren. Vilket/vilka kriterium som gäller bör markeras på varje underlag som skickas till styrelsen, till exempel i ett hörn på första sidan (”a-punkt” eller ”a-underlag”). En löpande utvärdering bör sedan ske av framför allt hur många b- och c-punkter som tas upp. Åtgärden bör kommuniceras till sekretariatet i samband med en uttalad ambition från styrelsens sida att minska antalet frågor som tas upp och därmed arbetsbördan.

2. Att styrelsen ytterligare utvecklar mallarna för de underlag som sekretariatet tillhandahåller.

Under ett antal år har förbättringar skett på det här området, men uppdragsgruppen ser möjligheter till en ännu tydligare uppdelning av underlag efter typ och mer lätthanterliga sammanfattningar och rekommendationer. Skriftliga underlag bör tydligt markeras med Information, Diskussion, eller Beslut.

3. Att styrelsen förtydligar hur målstyrning, verksamhetsplanering samt kontinuerlig uppföljning av dessa frågor lyfts upp i styrelsens dagordningar samt i arbetsordningen.

Uppdragsgruppen anser att de timmar som läggs på sektionens budget, verksamhetsplanering, målformulering och -uppföljning kan beskrivas som de kanske mest angelägna för styrelsearbetet och detta bör speglas i styrelsenmötenas dagordningar samt i arbetsordningen.

4. Att styrelsen aktivt efterfrågar fler vägvalsfrågor.

De underlag som styrelsen fick och diskuterade våren 2012 var mycket uppskattade. Uppdragsgruppen har uppfattat det som att detta initierades av sekretariatet som efterfrågade ställningstaganden från styrelsen på flera områden. Kanske krävde detta att organisationen hade ”samlat på sig” ett antal vägval. Det framstår därför som svårt att skapa en generell regel för vägvalsunderlag. Det enklaste tillvägagångssättet bör vara att styrelsen uttrycker ett önskemål till sekretariatet och följer upp detta med väl tilltagna intervall.

5. Att styrelsens roll i förberedelserna inför sektionens årsmöte reduceras.

Idag diskuteras alltför många operativa frågor kring årsmötet av styrelsen, och dessa tas upp på alltför många styrelsemöten. Att styrelsen lägger tid på motionssvar som är viktiga från ett demokratiperspektiv ser uppdragsgruppen som helt rimligt. Vad gäller planering och logistik bör målsättningen vara att ha två avstämningar, en för större inriktningsbeslut och en för slutgiltigt godkännande. Vi föreslår att vice ordförande ges huvudansvar från styrelsens sida, se förslag 23.

6. Att styrelsen minskar antalet timmar som avsätts för aktiviteter som rör styrelsens eget arbete/arbetssätt och liknande (feedback, utvärderingar, gruppdynamikövningar med mera).

Uppdragsgruppen noterar att flera ledamöter har gett uttryck för ovilja att nedprioritera en verksamhet som bidrar till bättre samarbete inom styrelsen, men föreslår ändå en extra prövning under 2014 och 2015. En sådan prövning bör rimligtvis innebära att de viktigaste aktiviteterna trots allt kvarstår, och sker lämpligen i samband med planeringen av styrelsekalendern.

7. Att styrelsen förutsättningslöst undersöker intresset för Styrelsen informerar i medlemsorganisationen och överväger att avskaffa formatet.

Uppdragsgruppens bedömning är att det kan vara fråga om en uppgift som är mer betungande för styrelseledamöterna än värdeskapande för medlemmarna. Om intresset finns bland medlemmarna bör styrelsen diskutera möjligheten att skapa en mindre omfattande digital version av den nuvarande informationen och överlåta åt styrelsesekreteraren att ta fram innehåll med godkännande av styrelsen innan publicering.

8. Att styrelsen avsätter tid för förtroendeskapande aktiviteter mellan styrelsen och sekretariatet.

Det sker förslagsvis genom:

Att anordna en årlig workshop tillsammans med GS och avdelningsledningen (AL) med fokus på relevanta frågor.
Att styrelsen prioriterar att vid minst ett tillfälle per termin/år träffa personalen på sekretariatet (formellt eller informellt).
Att styrelsen är synlig på sekretariatet via namn och foton på samtliga ledamöter som sitter på väggen.

9. Att styrelsen skapar fler tillfällen under styrelseåret att diskutera strategiska frågor.

Det sker förslagsvis genom:

Att anordna en årlig workshop för strategiska frågor och styrelsens vision för sektionen, när så är lämpligt tillsammans med GS och avdelningsledningen (AL). Åtgärden bör utvärderas i samband med den avsatta tiden och tas upp för omprövning vid nytt styrelseår.
Att ta fram ett dokument (alternativt en checklista) med viktiga faktorer att beakta i diskussion om en fråga är strategisk eller operativ.

10. Att styrelsen aktivt tar ställning till vilken ambitionsnivå de vill ha i kontakten med medlemmarna.

Frågor som bör beaktas är: Hur tillgänglig är det önskvärt att vara mellan årsmötena? Vem i styrelsen ansvarar för det? Ska kontaktpersoner för regioner eller medlemmar i finnas kvar? Om ja, hur samordnas det på ett effektivt sätt och i vilka fora?

11. Att styrelsen genomgår kompetensutveckling med tydligt fokus på effektiva arbetssätt, t.ex. mötesteknik.

Uppdragsgruppen menar att det finns behov av förändringar som närmast kan beskrivas som ”kulturella” – styrelseledamöter beskriver själva i intervjuer att det finns en norm som säger att man ska göra inlägg i diskussioner för att göra ett bra jobb, oavsett om diskussionen går på tomgång. Styrelsen kan behöva handfast hjälp för att påminnas om vikten att stryka sig från talarlistan när någon annan säger vad man hade tänkt säga. Kanske kan man också införa tekniker för att hålla med utan upprepning.

12. Att styrelsen under ett styrelseår prövar använda styrelseforumet enbart för informationsutskick utan krav på handling från ledamöterna och per capsulam-beslut.

Styrelsen kan annars överväga att se över formella eller informella överenskommelser inom styrelsen för vad som krävs av var och en i samband med arbetet i styrelseforumet. Forumet bör då inte vara en källa till dåligt samvete för ledamöterna och vid styrelsemöten bör deltagarna dessutom ha läst in sig på diskussionerna på forumet så att värdefull mötestid inte behöver användas för att upprepa dessa.

13. Att styrelsen skapar ett utökat tjänsteutrymme på sekretariatet för att bevaka governance- och internationella frågor och processer för ordförande, kassör och sektion, bistå i beredning och se till att relevanta frågor diskuteras inom styrelsen, samt koordinera feedback till internationella konsultationer.

14. Att styrelsen utser ICM-delegationen så snart efter ett rådsmöte som det är möjligt.

Detta gör att delegationen kan ta ett ansvar i att driva vissa internationella frågor som tidigt dyker upp inför det kommande ICM-et. En till två av positionerna kan hållas öppna till ett senare tillfälle om det finns behov att ha viss flexibilitet att ta in specialkompetens som ev identifieras när underlag till ICM börjar förberedas. Desstuom bör det finnas viss kontinuitet mellan ICM-delegationerna så att var ny delegation har en till två personer som deltog vid föregående ICM.

15. Att AIK bör fortsatt ha en roll i samband med konsultationer där sektionen vill få in andra erfarna medlemmars syn på strategiskt viktiga frågor samt i anslutning till ICM och input till resolutionsarbetet.

Styrelsens vice ordförande bör vara en aktiv medlem i AIK (vilket medför att dagens situation med två kontaktperson kan avskaffas). AIK bör tillsammans med styrelsen diskutera vilka frågor AIK ska bidra till utöver ICM-relaterade frågor. Om ICM-delegationen utses tidigare än idag, bör dess roll i förhållande till AIK förtydligas.

16. Att styrelsen deltar i andra sektioners styrelsemöten/årsmöten och gör regelbundna studiebesök på internationella sekretariatet.

Studiebesöken kan förslagsvis göras vartannat år som ett led i att öka förståelsen och känslan av delaktighet i vad som pågår i den internationella rörelsen för styrelsen som helhet.

17. Att styrelsen antar en nollvision när det gäller produktion av egna underlag och därmed avskaffar strategigrupperna.

Underlag produceras därmed bara av sekretariatet, särskilda uppdragsgrupper samt externa konsulter vid behov.

18. Att styrelsen utser en till två erfarna styrelseledmöter som mentorer för nytillkomna styrelseledamöter.

19. Att styrelsen planlägger styrelsemöten utifrån ett tvåårsperspektiv där åtskillnad görs av ICM- och icke ICM-år.

20. Att styrelsen skär ner mötestiden till ca 10-12 dagar/år med flexibilitet att fördela olika antal dagar mellan ett ICM- och ett icke ICM-år.

21. Att styrelsen testar att förlägga några av mötesdagarna till vardagar, t.ex. fredag-lördag istället för lördag-söndag.

22. Att styrelsen återinför ett Arbetsutskott (AU) vars uppgift är att avlasta ordförande i planeringen av styrelsens möten.

AU bör bestå av ordförande, vice ordförande samt GS och mötas per telefon. Styrelsesekreteraren medverkar också på dessa möten.

23. Att styrelsen avskaffar den nuvarande rutinen med roterande mötesordförandeskap.

Ordförande och vice ordförande bör aktivt dela upp och leda styrelsemötena tillsammans.

24. Att styrelsen ger vice ordförande en tydligare roll inom styrelsen.

Uppdragsgruppen föreslår att vice ordförande kan vara ansvarig för årsmötesplaneringen på en strategisk nivå samt ansvarig och aktiv medverkande i AIK samt ett tydligare roll i planerandet och utförandet av styrelsemötena.

25. Att styrelsen gör en översyn över arbetsordningen och i relevanta delar arbetar in ovanstående förslag.

Uppdragsgruppen anser att arbetsordningen bör bli mer stringent. Tala om mer specifikt vad t.ex. styrelsen har ansvar för - inte bara skriva "budget" utan "fastställande och uppföljning av budget" och strukturerad (t.ex. samla GS alla uppgifter på ett ställe).

26.Att styrelsen tar fram en implementerings- och utvärderingsplan för genomförandet av ovanstående åtgärder.

Uppdragsgruppen anser att det är vitkigt att implementeringen kommer igång inom en rimligt tid och ser att föregående utredning från 2001 försvagades då utvärdering av genomförandet inte fanns med från början. Det kan t.o.m. vara bra att tidigt anlita extern hjälp för att ordentligt planera en utvärdering.

Förslag på arvoderingsmöjligheter lämnas till årsmötet 2014.Bilaga 1 – Uppdragsgruppens direktiv

Till: Styrelsen

Från: Sofia Halth och Michael Falk

Datum: 7 september 2012

Förslag på direktiv för uppdragsgrupp: Styrelsens arbetsbörda och uppgifter

Bakgrund och problembeskrivning

Sedan åtminstone 90-talet har sektionsstyrelsens övergripande agenda och årscykel sett ungefär likadan ut. Redan då hade styrelsen exempelvis åtta helgmöten om året av samma längd, och vid samma tidpunkter i kalendern, som idag. Samtidigt har världen och Amnestyrörelsen runt omkring oss förändrats. Det finns idag ett större tryck på den svenska sektionen att synkronisera sin verksamhet med den internationella rörelsen vad gäller policies, målstyrning, planer och budget, men också vad gäller arbetssätt. Verksamheten, och styrelsens arbete, har professionaliserats i större utsträckning. Sekretariatet har växt och professionaliserats. Svenska Amnestys medlemsantal är rekordhögt och vi har fler intressenter och ett högre mediatryck. Aktivismen bedrivs inte längre bara i arbetsgrupper utan genom ett stort antal olika kanaler och av enskilda medlemmar. Detta är bara några exempel på förändringar som skapar utmaningar för en ideell styrelse. Därför har det blivit dags att göra en genomgripande översyn av styrelsens arbete, så att vi kan säkerställa att vi även i framtiden har en ändamålsenlig styrelse som kan möta kommande utmaningar och som har förmågan av vara proaktiv i utvecklingen av sektionens och den internationella Amnestyrörelsens visioner, mål och prioriteringar.

Under 2001 gjordes en översyn av styrelsens arbete. Bakgrunden var den höga arbetsbelastningen i styrelsen och ett behov av att befria styrelseledamöterna från operativa arbetsuppgifter. Den utredning som togs fram fokuserade mycket på beredningsorganisationen och ledde fram till ett flertal förbättringar. Trots att vi nu har en välfungerande beredningsorganisation, och styrelsen jobbar mer strategiskt, kvarstår problemet med den höga arbetsbelastningen och att styrelsen inte upplever att man har tillräckligt mycket tid för det pro-aktiva, visionära arbetet.

Syfte och formulering av uppdraget

Uppdragsgruppen ska

Steg 1: reflektera över vad som är och vad som bör vara styrelsens kärnuppgifter i Svenska Amnesty år 2012, och utifrån detta göra en översyn av styrelsens arbetsbörda och arbetsuppgifter. Vad bör styrelsen göra? Gör vi det idag?

Steg 2: föreslå förslag på förändringar av styrelsens arbete som bland annat säkerställer

att fokus i styrelsearbetet ligger på rätt saker, och arbetet på rätt strategisk nivå.

Exempel på frågor att lyfta i processen

Har vi ett arbetssätt och en tidsåtgång för styrelsearbetet som möjliggör att sektionen även i framtiden attraherar kvalificerade kandidater som är intresserade av att sitta i sektionsstyrelsen?

Överensstämmer styrelsens kalender med de internationella processerna, och med sekretariatets interna processer, på ett sätt som ger styrelsen utrymme att vara pro-aktiva inför framtagandet av mål och planer?

Vad behöver justeras i styrelsens arbetsuppgifter och kalender för att se till att styrelsen får den tid de behöver för visionära, framåtsyftande processer?

Hur fungerar stödfunktionen AIK i dagsläget? Finns det behov av liknande arbetsgrupper eller andra stödfunktioner på flera områden?

Förutsättningar och avgränsningar

Uppdragsgruppen förväntas komma med konkreta förslag till förändringar och uppmanas att tänka stort och innovativt vad gäller styrelsens arbetsuppgifter och arbetsbörda som helhet.

Utgångspunkten för utredningen är att svenska Amnesty har en ideellt arbetande styrelse. Om uppdragsgruppen däremot anser att en arvodering vore nödvändig eller skulle underlätta för genomförandet av sina förslag, kan man diskutera detta i rapporten.

En grundförutsättning för utredningen är att styrelsens arbetsbörda som helhet inte får öka.

Metoder

Uppdragsgruppen står fri att använda de metoder de själva finner lämpliga.

Uppdragsgruppen kan, om man finner det relevant, i sitt arbete ta hänsyn till de slutsatser som presenterades 2012 i den internationella utredningen av den internationella styrelsens (IEC) arbete (Independent Review of the IEC) och utvärdera vilka av dessa som kan vara av värde också för den svenska sektionens styrelse. Man bör också använda sig av de förslag till Core Standards for Governance – det internationella dokument som slår fast vilka krav som ställs på styrelserna inom Amnesty - samt styrelseprotokoll och dagordningar från de senaste åren.

Gruppen förväntas kontakta/tillfråga relevanta personer från exempelvis valberedningen, styrelsen, AIK, GK, styrelsesekreteraren, generalsekreteraren och avdelningschefen för organisation och resurs om deras erfarenheter.

Gruppen föreslås även hämta inspiration från hur andra Amnestysektioners styrelser och andra svenska ideella organisationer i Sverige lagt upp sitt arbete.

Om uppdragsgruppen finner det lämpligt kan en delrapport, exempelvis när man avslutat Steg 1 i uppdraget, föreläggas styrelsen.

Budget och stödfunktioner

Ersättning utgår för resor, kost och logi för gruppens medlemmar, i de fall då någon/några av gruppens medlemmar behöver resa till mötena eller vill besöka ett styrelsemöte. Under 2012 är budgeten begränsad för övriga kostnader. 2013 kan gruppen äska mer pengar om det är nödvändigt, och detta kan då läggas in i budgeten för 2013. Äskandet bör motiveras och läggas fram till styrelsesekreteraren senast i oktober.

Styrelsesekreteraren finns som ett stöd för gruppen och de bör använda sig av sekretariatet för administrativa uppgifter, såsom inhämtning och sammanställande av information, eller enkäter och frågor till intressenter.

Sammansättning

Uppdragsgruppen föreslås bestå av 3-5 personer varav:

minst en person som har erfarenhet av styrelsens arbete under de senaste åren

minst en person som har erfarenhet av organisationsutveckling och av att arbeta med och analysera förändringsprocesser i ideella organisationer

minst en person som har erfarenhet från styrelsearbete/och eller ledningsarbete i någon annan frivilligorganisation utöver Amnesty i Sverige.

Tidsram

Gruppen bör lägga fram ett första förslag eller en delrapport till styrelsens marsmöte 2013. Om behov finns kan uppdragsgruppen därefter ges ett förnyat uppdrag. Alla förslag som innebär större strukturella förändringar av styrelsens arbete bör helst vara implementerade, eller implementeras senast i samband med, att en ny generalsekreterare för sektionen tillträder januari 2014.

Kontaktperson i styrelsen

Sofia Halth föreslås som kontaktperson i styrelsen.

Förslag till beslut

att anta förslaget till direktiv för uppdragsgrupp om Styrelsens arbetsbörda och uppgifter,

att utse Sofia Halth till kontaktperson.

Bilaga 2 – Lista över personer som intervjuats

Anna Nilsdotter, tidigare styrelseledamot och ordförande

Christine Pamp, tidigare styrelseledamot och ordförande

Dan Grundin, Sekretariatssamordnare

Ebba Hagander, tidigare styrelseledamot

Felicitas Bergström, tidigare styrelseledamot

Hannah Laustiola, Styrelsesekreterare

Jeanette Irekvist, tidigare styrelseledamot och kassör

Johan Bäck, tidigare styrelseledamot

Jörgen Qwist, tidigare styrelseledamot och kassör

Karin Armgren, nuvarande styrelseledamot

Kristina Lindquist, nuvarande styrelseledamot

Lars Olsson, tidigare styrelseledamot

Lisa Moraeus, tidigare styrelseledamot och vice ordförande

Lisbeth Kohls, nuvarande styrelseledamot

Lise Bergh, Generalsekreterare

Michael Falk, nuvarande styrelseledamot

Pär Sköld, nuvarande styrelseledamot

Tora Törnquist, nuvarande styrelseledamot

Frågor som ställts

1. Vad anser du är sektionsstyrelsens kärnuppgifter i Amnesty?

2. Anser du att styrelsen la/lägger tid på rätt saker?

3. Finns något i styrelsens arbete som skulle kunna strykas bland uppgifterna?

4. a) Hur vill du förklara vad som är strategiskt arbete? (jmfr vad är det inte)

b) Utveckla vad det skulle innebära om styrelsen hade mer utrymme att vara visionär och pro-aktiv. Ge exempel på hur det skulle kunna se ut.

5. Hur ser/såg styrelsens arbete med internationella frågor ut ? Vilken roll spelar/spelade AIK?

6. Vad är de största utmaningarna kring hur styrelsen arbetar?

7. Övrigt du vill skicka med till uppdragsgruppen

8. Erfarenheter från andra organisationer eller verksamheter som vi kan lära av?

1 Nedan används för enkelhets skull ’styrelsen’ för ’sektionsstyrelsen’.

Mötesdatum: 7-8 december 2013
Index: ORG 53/082/2013
Läs även protokollet »