Komplettering till vägvalsfrågor i strategiunderlaget Underlag till styrelsemöte 1-2 februari 2012

Till: Styrelsen
Från: Sekretariatet
Datum: 31 januari 2012

Komplettering till vägvalsfrågor i strategiunderlaget

Efter styrelsens begäran kompletterar sekretariatet nedan informationen kring de vägvalsfrågor som beskrivs i underlaget “Rapport om strategiarbetet och potentiella vägval”. Mer bakgrund i frågan ges och för- respektive nackdelar eller konsekvenser av ett beslut, enligt sekretariatets uppfattning, listas kortfattat.

Synen på aktivism
Den internationella inriktningen på aktivism och även den svenska är att aktivism är en metod av många för att AI ska uppnå sina MR-mål. Enligt den internationella slutrapporten i det internationella projektet Impact Assesment of Activism är aktivism: “Action taken by an activist as a contribution towards the achievement of AI’s campaigning goals”. En aktivist behöver enligt detta synsätt inte vara medlem i organisationen. Den danska och norska sektionen har i varierande utsträckning anpassat sitt arbete med aktivism utifrån detta sätt att tänka.

Genom Activism Unit på IS har aktivismen förts upp på dagordningen och aktivism ses som en självklar del och metod (tactic) av AI:s kampanjarbete vilket också inneburit att den svenska sektionen medverkat i flera internationella projekt för att stärka aktivism. Vid det Internationella kampanjsamordnarmötet i februari kommer dokumentet “Common Understanding of Campaigning” diskuteras och där framgår tydligt aktivism som en av flera nödvändiga ingredienser för ett framgångsrikt kampanjarbete. Internationellt anser man att en framgångsrik kampanj kräver en rad olika samverkande metoder för att ge maximalt resultat. Detta synsätt ligger mycket nära den svenska beskrivningen av kampanjtillstånd i vår kampanjstrategi (där olika delar av organisationen samverkar för ett resultat som är större än summan av delarna).

Sammanfattningsvis bygger detta synsätt på att aktivism är ett medel att uppnå våra mål och inte ett mål i sig. Det senare syftar på aktivism som ett egenvärde, vilket skulle kunna innebära en aktivism som inte avser prioriterad verksamhet och därmed inte bidrar till uppfyllandet av våra MR-mål.

Fördelar
En stor fördel är att synsättet har internationell förankring. Synsättet bygger också på en logik där vi förväntas använda resurserna på det mest ändamålsenliga sättet i syfte att nå resultat för de vi arbetar för.
Synsättet medger då också bortprioritering av verkningslösa metoder och aktivism.

Nackdelar
Det kan bli en nackdel om synsättet skulle dras till sin mest nyttoinriktade spets då resultat inte alltid är omedelbara och aktivism som till synes verkar verkningslös över tid kan visa sig framgångsrik. Det måste även finnas respekt för ideellt engagemang och aktivism även i de lägen den inte är effektiv. Ett alltför nyttoinriktat synsätt skulle kunna riskera att ta död på glädjen och engagemanget i frivilligt arbete. Ett sätt att motverka den effekten är att aktiviteten kan fortsätta så länge den sker inom ramen för uppdraget men kan i de fall där resultaten är magra inte påräkna något stöd.


Offentliga bidrag
De internationella riktlinjerna säger att Amnesty kan ta emot statliga medel för projekt gällande MR-utbildning. Den svenska sektionen har under en längre tid intagit en restriktiv hållning på detta område och de bidrag som har accepterats för olika projekt på MR-utbildningsområdet har framför allt kommit från Allmänna Arvsfonden (då dessa bidrag inte har bedömts vara statliga medel eftersom AA endast förvaltar enskildas (avlidnas) medel). Under 2006-2008 och 2010-2011 ansökte emellertid svenska sektionen tillsammans med den turkiska sektionen om finansiering från Olof Palme Center till två utbildningsprojek t. Detta bidrag var statliga medel då Olof Palmes Center i sin tur fick pengarna från SIDA och projektet godkändes därför av IEC, ett krav enligt riktlinjerna. Dessa projekt är nu i princip avslutade (formellt ska slutrapport för 2010-2011 vara OPC tillhanda 1/3 2012). Till ICM 2011 inkom den svenska sektionen med en resolution om att Amnesty inte i något fall ska ta emot statliga medel. Beslutet på ICM blev att göra en undersökning om detta och rapportera tillbaka till rörelsen i oktober 2012 men att de internationella riktlinjerna gäller under tiden. Det är således fortfarande möjligt att ansöka om statliga medel. Inom MR-utbildningsområdet av Amnesty uppmanar man ofta sektioner att använda denna intäktskälla och för små sektioner i syd är det ofta en viktig källa till finansiering. Trots att den svenska resolutionen kan betraktas som en tydlig viljeyttring från styrelsens sida, efterfrågar sekretariatet med hänsyn till det ovanstående att styrelsens på nytt tar upp frågan, för ett besked som gäller för hela den period strategin gäller.

Fördelar: Möjlighet att söka mer pengar för att bedriva MR -utbildningsprojekt o ch därmed kunna utöka verksamheten. Finns mycket pengar att söka inom vårt åtagande, till exempel hos Ungdomsstyrelsen eller inom EU. Möjlighet för svenska sektionen att främja utbildningsprojekt i andra sektioner genom gemensam ansökan.

Nackdelar: I all kommunikation trycker vi hårt på att Amnesty är en oberoende organisation. Och att vi inte tar statliga medel är ett starkt argument för detta oberoende, men även för att vi behöver våra medlemmar och gåvogivare. Att då ta emot pengar för MR-utbildning innebär risk för vår trovärdighet och att förtroendet för Amnesty som organisation minskar. Dessutom innebär ansökningar om statliga medel en stor administrativ uppgift som vi inte har personal för att hantera, inklusive den rapportering och utvärdering som krävs. Dessutom kan det vara vanskligt att basera verksamhet som vi vill bedriva på lång sikt på bidrag som plötsligt kan dras in.


Samarbete med företag
De riktlinjer som finns internationellt för samarbeten med företag, Policy Governing Corporate relationships, är restriktiva och bygger på principen att samarbeten med företag endast ska ske i undantagsfall samt att de samarbeten som inleds ska vara noga screenade. Syftet med samarbetet är insamling och inte påverkan. Svenska sektionen såg tidigare företagssamarbeten som ett utvecklingsområde, men efter det att de internationella riktlinjerna hade antagits 2008 prioriterades arbetet ned på sekretariatet . Vi underhåller nu enbart de företagssamarbeten vi redan har (Nudie Jeans och Bokningsbolaget). Utifrån företagsriktlinjerna avslutades även det koncept vi hade för företag, Amnesty Supporter. I den globala fundraisingstrategin är området inte heller prioriterat. Inställningen till företagssamarbeten varierar dock mellan sektioner och i till exempel Norge och Storbritannien har man betydligt fler samarbeten med företag, men i Storbritanniens fall med en stor organisation för detta. Erfarenheten på sekretariatet är att företagssamarbeten kräver mycket resurser för screening och bedömning, då det inte finns någon screeninghjälp att tillgå på IS. Även i dagsläget krävs resurser för detta, vilka vi inte har, eftersom vi får många förfrågningar från företag. I och med att det ser så pass olika ut i olika sektioner pågår nu en diskussion om etik och riktlinjerna i FMT.

Fördelar: Intäktskälla som skulle innebära diversifiering av vår fundraisingmix och där det finns exempel på organisationer som får in mycket pengar via företagssamarbeten, upp till 10 %. Möjlighet till synlighet och att nå nya målgrupper via företagets kanaler. I vissa sektioner är Gift Matching (anställda väljer att ge en del av sin lön till en organisation och då ger företaget lika mycket) en del av företagssamarbeten. Vi fick nyligen ett sådant förslag från Google som vi tackade nej till. I Norge handlar det om mycket pengar - från oljebolag.

Nackdelar: Stora varumärkesrisker, speciellt vid samarbeten med internationella företag, då en riskbedömning alltid måste göras om företaget skulle kunna kränka mänskliga rättigheter i sin verksamhet. Dessutom kan det innebära varumärkesrisker av andra slag, till exempel negativ press om bonusar eller nedläggningar inom företaget. (Den svenska kontexten för givande är troligtvis annorlunda i UK än i Sverige. I UK är givande från företag vanligt förekommande och skattesystemet är anpassat till detta. Gåvor från företag är då inte lika kontroversiellt som i Sverige. Varumärkesrisken bedöms därför annorlunda.)
Även en förtroendefråga att Amnesty både bedriver kampanj gentemot företag och samarbetar (jämför med statliga medel).

Mycket resurser krävs i form av både personal, tid och pengar för att säkerställa samarbeten - både i form av screening och bedömning, men även för att underhålla relationerna med företag. Endast 10% av en sektions intäkter får komma från företagssamarbeten vilket gör att det aldrig kan bli en riktigt stor intäktskälla.


Målgrupper och mångfald
Både internationella och nationella riktlinjer och policies säger att vi ska arbeta med mångfald. Den senaste är Roadmap for Diversity. Under perioden 2008-2009 bedrevs ett mångfaldsprojekt i den svenska sektionen och en mångfaldsstrategi med tillhörande handlingsplan togs fram. Efter projektets avslut var ambitionen att mångfald skulle ha integrerats inom samtliga verksamhetsområden och det har skett i mer eller mindre grad. Inom olika områden har man emellertid upplevt att olika mål ibland står emot varandra och att svenska sektionen bör ta ett beslut vilken mångfaldsnivå som är rimlig och vad mångfalden får kosta i förhållande till andra mål (se vidare under nackdelar).

Fördelar: Vi vill att Amnesty ska vara en organisation som är öppen för alla och där alla kan engagera sig. Det berikar och utvecklar organisationen att ha människor med olika bakgrund och kompetenser och som ser verksamheten ur olika perspektiv. Amnesty blir en mer trovärdig aktör med en mångfald bland medlemmar, anställda och styrelse. Genom att arbeta med mångfald kan vi nå nya målgrupper vilket innebär att Amnesty har möjlighet att både påverka och växa i dessa grupper.

Konsekvens: Det finns ingen nackdel som motsäger mångfald i sin helhet, däremot kan olika mål stå mot varandra eller innebära ökade kostnader och arbetsbörda för att uppnå den önskade nivån av mångfald. Till exempel har vi ambitiösa mål för tillväxt i antal medlemmar samtidigt som vi har som mål att en större andel av medlemskåren ska vara rekryterad utifrån ett mångfaldsperspektiv. Detta kan innebära ökade kostnader för rekrytering eftersom vissa målgrupper kan vara svårare att rekrytera. Det kostar mer att rekrytera ute i landet och andra grupper som personer med utländsk bakgrund. Vi vet dessutom genom våra undersökningar att vissa grupper, personer med utländsk bakgrund, yngre personer och personer med högst gymnasieutbildning har en större benägenhet att hoppa av än våra “traditionella” medlemmar (kvinnor i medelåldern med en högre utbildning). Frågan blir då: hur mycket resurser i form av tid och pengar ska vi lägga på att värva i dessa målgrupper jämfört med att satsa på våra traditionella målgrupper för att nå tillväxtmålen? Och hur mycket tid och resurser ska vi satsa på att behålla dessa medlemmar som kanske inte på samma sätt som de “traditionella” medlemmarna identifierar sig med Amnesty. Detsamma gäller för aktivismen där vi har ett mål att rekrytera män och speciellt män med utländsk bakgrund. Hur mycket tid och energi ska läggas på att hitta dessa män när vi samtidigt har många duktiga kvinnor som exempelvis vill gå våra utbildningar? Och hur viktigt är mångfalden bland aktivisterna i förhållande till att uppnå de mål vi har på kampanjområdet?


Prioritering av internationell samordning
Idag har vi fyra anställda som är ledamöter i internationella organ; FMT (Fundraising Management Team), CMT (Campaign management Team), det internationella kvinnorättsnätverket och i styrkommittén för Europaarbetet som idag sköter det inom ramen för sina ordinarie tjänster. Utöver det deltar många av våra anställda i internationella samarbeten i frågor som rör flykting-migration, lobby, media, kampanj, kvinnorättsfrågor, aktivism, digitala medier, IT, fundraising mm. Det sköts också inom ramen för deras ordinarie tjänster. Vi har ett reglerat samarbete med Sierra Leones sektion som idag också sköts inom ramen för respektive anställds tjänst. Dessa uppgifter är idag inget problem ur budget - och resurssynpunkt och något som vi har tagit ställning för i arbetsgivarstrategin och i handlingsplanen.

Men det finns också möjlighet för vår sektion att bidra med kompetens på olika områden där det kan handla om att skicka anställda från vår sektion till andra sektioner på längre uppdrag, exempelvis 1-4 månader. Det kan röra sig om området F2F och TM. Då kan situationen bli en annan.

Fördelar : kompetenshöjande för våra anställda, svenska sektionen bidrar till att höja kompetensen inom rörelsen vilket bidrar till att nå våra MR-mål.

Konsekvens : vi kan inte klara ett utökad deltagande inom ramen för ordinarie tjänsteutrymme med samma verksamhet i sektionen utan ökad budget för back-up, vikarier -personal eller överkapacitet när det gäller anställda. Eller att minska på sektionens verksamhet.
(Se Svenska Amnesty 2016: ” Vi prioriterar ner delar av sektionens arbete om vi anser att det gynnar arbetet för mänskliga rättigheter i stort.”)


Från Nyhetsbyrå till kampanjorganisation
Över tid har Amnesty kommit att samordna och prioritera sin verksamhet i högre utsträckning, de senaste hjälpmedlen för detta är Critical Pathways, GPS, EPS samt olika internationella grupper med uppgift att samordna organisationen. Fortfarande produceras dock mängder av rapporter som ingen agerar på och trots att antalet projekt(aktioner) har minskat är det fortfarande 171 st i Project Database. Trenden är dock tydlig, producera mindre arbete som fler agerar på för att därmed uppnå resultat.

Fördelar
Tydligare samordning och ändamålsenlig användning av resurser för att uppnå resultat. Trohet mot Idéen om Ett Amnesty som en kampanjorganisation och inte en diversebutik. Lättare att kommunicera resultat utifrån ett mer begränsat antal områden som står i fokus.

Nackdelar
Nackdelarna påminner om de inom aktivism. En alltför stark prioritering riskerar att urholka eller åtminstone tvinga aktivismen att söka nya former där arbetet är mer flexibelt och det finns möjlighet att byta mellan olika temata. En annan risk om prioriteringar dras ut till sin yttersta spets (jmf Greenpeace) är att mer övergripande kompetens på land, region och tema kan gå förlorad.


Processen för styrelsens medverkan och beslut
Vi har i underlaget angivit en process med tidsplan. Så här har vi tänkt:
Vi har två styrelsemöten, februari och mars, före majmötet då strategin ska presenteras för styrelsen. Det rimliga är att beslut om strategiska frågor fattas på styrelsemötena så långt det är möjligt. Inget hindrar styrelsen att fatta beslut om några vägval på februarimötet även om underlaget benämnts som diskussionsunderlag och kommit en vecka före mötet. Beslutsunderlag till marsmötet ska vara styrelsen tillhanda den 2 mars, alltså om knappt en månad. Under perioden mellan styrelsemötena kommer sekretariatet att konsultera SG3 i uppkomna strategiska vägvalsfrågor, både nya och de som kvarstår efter februarimötet och SG3 har möjlighet att ta upp frågorna på styrelseforum för diskussion och samla ihop synpunkterna och återkomma till sekretariatet med dem. På mötet den 17 mars kan styrelsen fatta beslut om de eventuella strategiska frågor som då finns kvar. Då bör helst de strategiska frågor som kan komma ifråga presenteras. Vi skickar det första utkastet till strategi till SG3 den 30 mars och ett färdigt förslag kommer till styrelsen den 20 april.