Punkt: 4. Planeringssystemet Underlag till styrelsemöte 9-10 december 2016

Till: Styrelsen

Från: Sekretariatet

Datum: 2016-11-25

Punkt: 4. Planeringssystemet

BESLUTSUNDERLAG

Planeringssystem för Amnesty International svenska sektionen

Inledning

Den svenska sektionen av Amnesty har under en längre arbetat med att ta fram en sammanhållen struktur för planering och styrning av verksamheten. I detta dokument beskrivs hur långt arbetet kommit. Mycket finns fortfarande kvar att utveckla och finjustera men några komponenter bör ändå slås fast i syfte att möjliggöra den aktuella planeringen för de kommande åren och för den fortsatta utvecklingen av systemet.

Syftet med systemet är att skapa förutsättningar för realistiska planer, tydliggöra beslutsnivåer, skapa en sammanhängande planering, möjliggöra tydligare och bättre uppföljning samt ge bättre stöd för prioriteringar, Den samlade styrningen utgörs av fler komponenter än de som ingår i det nu beskrivna delen planeringssystemet. Att planera och följa upp på ett effektivt sätt är väsentligt men det är även av helt avgörande betydelse att ha fungerande och effektiva styrdokument och ett gott och närvarande ledarskap. Så långt möjligt ska förstås alla dessa styrningsmekanismer vara sammanlänkade och samverka. För planeringssystemet ligger i nuläget dock fokus på att skapa modeller för målformulering, målnedbrytning och uppföljning av dessa.

Utgångspunkter

Amnesty i Sverige är en del av den globala rörelsen och väljer i stort sett helt att följa de mål och prioriteringar som tas fram inom denna. Sedan 2016 har den internationella rörelsen valt att arbeta med planeringshorisont om fyra år för vilka ett antal strategiska mål tagits fram. Den modell den svenska sektionen valt följer samma planeringshorisont.

Årsmötet 2016 beslutade om en långsiktig riktning för den svenska sektionen. Denna är, utöver de globala målen, en utgångspunkt för planeringen. Denna sträcker sig betydligt längre fram i tiden men hanteras inom systemet genom att mål sätts inom ramen för denna med samma horisont som för övriga strategiska mål.

Målformulering och -hierarki

I systemet sätt mål på olika nivåer och utgångspunkten eller den högsta nivån är Amnestys vision. Denna konkretiseras sedan genom formulerandet av strategiska mål. Till största del kommer dessa att vara givna för den svenska sektionen men de globala målen kompletteras med strategiska mål som tar sin utgångspunkt i framförallt den långsiktiga riktningen. I nästa steg konkretiseras de strategiska målen ytterligare ett steg till verksamhetsmål. Meningen är att dessa ska vara formulerade på ett sådant sätt att de styr mot sådant som den svenska sektionen faktiskt kan råda över. Verksamhetsmålen kompletteras med förväntade effekter. Med detta menas en beskrivning av vilka förändringar eller tillstånd som verksamhetsmålet syftar till att bidra till. Planeringshorisonten för dessa är densamma som för de strategiska målen. För att möjliggöra uppföljning och mätning av måluppfyllelse tas lämpliga indikatorer fram. Dessa kan vara såväl kvalitativa som kvantitativa och ska så tydligt det går visa om målet och de förväntade effekterna nås.Indikatorerna kommer att rapporteras med olika periodicitet beroende på deras individuella beskaffenhet. Vissa kan av naturliga skäl kanske inte mätas mer än högst en gång per år medan andra kan tas betydligt oftare.

Utgångspunkten är att ta fram indikatorer dels på en övergripande strategisk nivå dels på en mer operativ nivå. Den förstnämnda kategorin kommer utgöra basen i styrelsens uppföljning av verksamheten och den senare för ledningsgruppens arbete.

Nästa nivå i modellen är att planera och beskriva huvudaktiviteter. Med detta menas aktiviteter, projekt eller motsvarande av större omfattning resurs- eller pölicymässigt. Till stor del kommer dessa aktiviteter vara planerade att genomföras eller åtminstone påbörjas under det kommande året. Sekretariatet planerar därefter delaktiviteter osv med syfte att i slutändan nå individuella planer för medarbetarna.

Beslutsnivåer

En väsentlig del av planeringssystemet är att tydliggöra de olika beslutsnivåverna. Utgångspunkten är att styrelsen ska fatta beslut på en övergripande strategisk nivå och att besluten sedan ska bli allt mer operativa ju närmare utförandet av uppgifterna en kommer.

Tabellen nedan sammanfattar de olika beslutsnivåerna utgångspunkt i de olika målnivåerna.

Vid alla typer av beslut krävs mer information än just det som beslutet omfattar. Tanken är därför att det vid beslut på alla nivåer ska finnas tillgång till mer underliggande information. Detta gäller för styrelsens beslut likväl som för beslut på mer operativ nivå. Styrelsen fattar beslut om de fleråriga verksamhetsmålen och därtill hörande förväntade effekter. Styrelsen fattar även beslut om vilka, mer övergripande, indikatorer de anser sig behöva för att följa att målen nås. Beslut på en mer operativ nivå än detta fattas av respektive chefsnivå.

Planeringscykel

Planeringshorisonten följer, som tidigare nämnt, den globala processen. Det betyder att de strategiska målen och verksamhetsmålen sätts för en flerårig period. Det finns dock, av flera anledningar, behov av att ha en kortare periodicitet i planerings- och uppföljningsarbetet än så. Bland annat så behöver sektionen ta fram en årlig budget. Sedan tidigare har styrelsen beslutat om en tertialvis uppföljningsprocess. Allt detta betyder att cykeln i systemet i grunden är flerårig (för tillfället fyra baserat på horisonten för den globala rörelsen) men att planeringen av aktiviteter och budget i stort sett är ettårig.

Steg 1 - planeringsförutsättningar

Tanken är att planeringsprocessen startar under våren med analyser, utvärderingar och kartläggningar vilka i slutändan sammanfattas i planeringsförutsättningar. Beslut från årsmötet utgör även de en väsentlig komponent i dessa förutsättningar. Syftet med förutsättningarna är att lyfta fram, prioritera och avgränsa vad som är väsentligt för sekretariatet att utgå ifrån när den årliga planeringen genomförs. Planeringsförutsättningarna är ett beslut styrelsen tar på sitt sista möte före sommaren.

Steg 2 - planeringsarbetet

Utifrån planeringsförutsättningarna tar sekretariatet under hösten fram förslag till planer och budget för det kommande året. I detta arbete ska även de befintliga målen ses över och eventuella revideringar föreslås. Om rörelsen befinner sig i inledningen av en ny planeringsperiod föreslår sekretariatet nya verksamhetsmål. Styrelsen fattar beslut om planer och budget på det sista ordinarie mötet för året.

Steg 3 - uppföljning

Som tidigare nämnts har sektionen redan tidigare övergått till tertialvis uppföljning av mål och budget. Utöver denna förekommer ett flertal andra uppföljningar och rapporteringar under året. I syfte att effektivisera och tydliggöra uppföljningsarbetet bör så mycket som möjligt samlas ihop och koncentreras till tertialuppföljningarna. Uppföljningarna ska var lättöverskådliga och analysen fokusera på avvikelser. I samband med årsskiftena kommer uppföljningarna såväl i form av den tredje tertialrapporten som årsredovisning att vara mer fylliga.

Vidare utveckling

De i detta dokument beskrivna delarna av planeringssystemet är centrala men de behöver såväl kompletteras som justeras i samband med att de prövas i verkligt planerings- och styrningsarbete. En av de komponenter som ligger närmast till hands att utveckla är kopplingen till individuella planer för medarbetarna och då även kopplingen till processen med utvecklingssamtal. En annan är den tertialvisa uppföljningen och underlagen för denna. Sekretariatets ambition är att påbörja arbetet med detta så snart som möjligt.

Styrelsen föreslås besluta

att anta den ovan beskrivna strukturen för målformulering och beslutsnivåer avseende styrelse och generalsekreterare.