Delrapport uppdragsgruppen om Styrelsens arbetsbörda och uppgifter Underlag till styrelsemöte 1-2 juni 2013

Till: Styrelsen
Från: Uppdragsgruppen (Ida Burlin, Lena Eriksson, Gustaf Löfgren, Hanna Roberts)
Datum: 13 september 2013

Delrapport till svenska Amnesty Internationals sektionsstyrelse från uppdragsgruppen om Styrelsens arbetsbörda och uppgifter

Arbetet hittills - sedan sektionsstyrelsens marsmöte
Gruppen har träffats den 20 april i Stockholm och den 16 juni i Malmö samt genomfört ett antal telefonmöten. Gruppen har arbetat vidare med ett antal uppgifter:

    • Kompletterande intervjuer
    • Analys av bl.a. styrelseledamöternas tidsrapporter från februari och mars 2013 (identifierat möjliga problem/möjligheter)
    • Utveckling av mall för slutrapport (innehållsförteckning/struktur)
    • Jämförelse av arbetsordningar mellan AI och Naturskyddsföreningen (SNF)
    • Diskussion kring arvodering och motionsutkast
    • Fortsatt analys av tidigare utredningsmaterial
    • Framtagande av förslag och diskussionsmaterial under ett antal rubriker som presenteras nedan.

I denna rapport avser uppdragsgruppen att presentera en del av sina idéer och öppnar upp för en diskussion med styrelsen kring vissa frågor som är kursiverade i texten nedan. Styrelsen är givetvis välkommen att kommentera på alla delar av utredningen.

1. Styrelsens ansvarsområden och arbetsbörda, strategiskt fokus

Arbetsbördan
Uppdragsgruppen har enligt direktivet gjort en översyn av styrelsens arbetsbörda och arbetsuppgifter. Styrelsens arbetsbelastning är som väntat stor, både på grund av antalet arbetsuppgifter och deras omfattning. Mycket tid går åt till aktiviteter som rör styrelsens eget arbete/arbetssätt och liknande (utvärderingar, gruppdynamikövningar, planering, utvecklingssamtal med mera). Att arbetsbördan är stor är en anledning till att styrelsen har svårt att fokusera på strategiska frågor - dessa får ofta stå tillbaka för mer operativa och mer trängande ställningstaganden.

Uppdragsgruppen fortsätter arbetet för att ta fram konkreta förslag för att styrelsen ska kunna reducera antalet arbetsuppgifter, -timmar och omprioritera sin arbetstid till förmån för visionärt och strategiskt arbete. I detta arbete utgår uppdragsgruppen utifrån sitt direktiv från att styrelsen i första hand vill arbeta mer med strategiska frågor, och i andra hand vill minska sin arbetsbörda.
    A. Vill styrelsen ge uppdragsgruppen ytterligare styrning kring sina prioriteringar?

Strategiskt fokus
Styrelsen vill att styrelsearbetet ska ligga på rätt strategisk nivå (detta framgår av uppdragsgruppens direktiv men också av intervjuer). Många av styrelseledamöterna upplever att styrelsen är alltför operativ (för många operativa frågor som samlat tar för mycket tid). Det är dock inte uppenbart att det finns samsyn kring vad som utgör strategiskt styrelsearbete.

Arbete med att diskutera, utforma, och fatta beslut om faktiska strategier, verksamhetsplaner, m.m. för svenska sektionen uppfattas definitivt som strategiskt arbete. Samma sak gäller diskussioner om och återkoppling kring (eller annat arbete för att påverka) den internationella rörelsens strategiska ramverk. Ett (uppskattat) exempel som flera styrelseledamöter ger på strategiskt arbete är de diskussioner som under styrelseåret 2011-2012 hölls på styrelsemöten under rubriken ”vägvalsfrågor”. I någon mån verkar även ”policy” uppfattas som strategiskt arbete.

Sektionens ekonomi är en fråga för styrelsen, vilket oundvikligen därför även gäller vissa operativa aspekter av densamma, av rena ansvarsskäl. Samma sak gäller många andra återkommande dagordningspunkter som är svåra att beskriva som strategiska.

Det är mycket svårt att definitivt dela upp styrelsens arbete i kategorierna strategiskt/operativt. Även anställda vid sekretariatet förväntas tänka långsiktigt och strategiskt. Ingen styrelse kan fokusera all sin tid på strategi- och styrdokument, som ofta har flerårig löptid. Det är därför viktigt att styrelseledamöter har rätt förväntningar på arbetet. Även om det finns ett antal strategier för olika områden och nivåer kan man inte förvänta sig att fatta dramatiska strategiska beslut varje styrelsemöte, kanske inte ens varje styrelseår. Här finns en uppgift för valberedningen, omvalda styrelseledamöter, och ordförande att sätta rätt förväntningar. Det bör dock vara möjligt att inom den ansenliga tid styrelsen lägger på sitt uppdrag skapa mer utrymme för visionärt och strategiskt arbete (exempel på möjliga spår nedan).
    B. Delar styrelsen denna bild?

Åtgärder på bordet
De konkreta möjligheter uppdragsgruppen hittills identifierat och avser pröva under hösten 2013 är bl.a.:
    • Att helt ta bort vissa ansvar från sektionsstyrelsen
    • Att skapa rutiner för styrelsesekreteraren, sekretariatet och ordförande/vice ordförande för striktare arbete med ”nollhypotes” – utgångspunkten bör vara att frågor/ärenden inte ska hanteras av styrelsen, om inte:
        - Styrelsen måste fatta beslut/informeras enligt lag/stadgar/styrdokument
        - Styrelsen har gett uttryck för behov/intresse av att informeras/fatta beslut
        - Andra skäl föreligger
    • Att minska det antalet timmar som styrelsen avsätter för aktiviteter som rör styrelsens eget arbete/arbetssätt och liknande (utvärderingar, gruppdynamikövningar, planering, utvecklingssamtal med mera)
    • Skapa utrymme på sekretariatet för ytterligare stöd i governance-frågor. I rollen ingår förslagsvis både att ge ett kvalificerat stöd till styrelsen och att bevaka de internationella frågorna.
    • Efterfråga fler vägvalsdiskussioner
    • Ta vid uppdrag åt sekretariatet ställning till om ett vägvalsunderlag önskas
    • Tid avsätts årligen i form av strategiworkshop/visionsworkshop el dyl.

    C. Vill styrelsen i detta skede uttrycka intresse för eller helt avfärda någon av dessa?

2. Styrelsens roll i en föränderlig internationell organisation
Den internationella visionen och arbetet med ”One Amnesty” samt andra förändringar på internationell nivå har gradvis lett till att det internationella arbetet i allt större grad påverkar det strategiska och faktiska arbetet på nationell nivå. Samtidigt har styrelsen delegerat en stor del av de internationella frågorna och konsultationsprocesserna till bland annat AIK vilket innebär att styrelsen, förutom ordförande och kassör som har egna kanaler och strukturer för ett internationellt engagemang, samt de styrelseledamöter som ingår i ICM-delegationen, inte ”ägt” de internationella frågorna i tillräckigt stor utsträckning. AIK har genom åren bistått styrelser med svar på konsultationsprocesser och sekretariatets personal deltar i internationella sammanhang vad gäller deras sakområden.

Om styrelsen vill få större insyn och påverkansmöjlighet i de internationella processerna och besluten och samtidigt inte belasta ordförande/kassör ytterligare så bör en annan beredningsform för dessa frågor utvecklas och styrelsens alla medlemmar engageras i det internationella arbetet. Då dessa frågor ju dessutom ofta både är strategiska och operativa till sin form medför detta att sekretariatet också bör vara mer involverad i processen.

Uppdragsgruppen anser att ett utökat tjänsteutrymme bör skapas på sekretariatet för att bevaka frågor och processer för ordförande, kassör och sektion, bistå i beredning och se till att relevanta frågor diskuteras inom styrelsen, samt koordinera feedback till internationella konsultationer. AIK skulle kunna få en fortsatt roll i samband med konsultation där sektionen vill få in andra erfarna medlemmars syn på strategiskt viktiga frågor samt i anslutning till ICM och input till resolutionsarbetet.
    D. Har styrelsen några synpunkter på dessa utgångspunkter?

3. Relationerna styrelsen-sekretariatet, styrelsen-medlemmarna

Sekretariatet
Sekretariatet är en ytterst värdefull resurs för Amnesty som medlemsorganisation. Det finns en samlad bild av att ansvars- och rollfördelningen mellan styrelse och sekretariat ligger i framkant bland frivilligorganisationer i Sverige. Ett samtal förs löpande mellan styrelse och sekretariat kring vilka frågor styrelsen äger och vilka som bör delegeras till sekretariatet. En viss spänning finns i relationen mellan styrelse och sekretariat vilket är vanligt förekommande i ideella organisationer. En utmaning verkar bestå i att upprätthålla en balans mellan anställda och ideella vilket till stor del handlar om att ge och få förtroende.

Idag finns en överlag god relation mellan styrelse och sekretariat. Samtidigt finns behov av att arbeta med att öka förtroendet från båda parter gentemot den andra för att ge så goda förutsättningar som möjligt för samarbetet. Det handlar dels om att ge den av medlemmarna valda styrelsen ökad legitimitet och dels om att erkänna den kompetens som finns bland de anställda.

    E. Delar styrelsen beskrivningen ovan?

Medlemmarna
Som medlemsstyrd organisation måste det medlemsspecifika ges utrymme. Det innebär bland annat att styrelsen kan behöva hantera frågor av mindre strategisk karaktär när det gäller medlemsrelaterade frågor. Styrelsen har höga ambitioner i att hålla kontakt med rörelsens medlemmar och då framför allt aktiva medlemmar. Samtliga ledamöter utom ordförande utgör idag kontaktpersoner för distrikt. Frågan är dock hur kontakten med medlemmarna kan ske på ett sätt som inte tar lika mycket tid i anspråk.

Ett möjligt scenario är att styrelsen avskaffar kontaktpersoner för distrikten och ersätter med en styrelseledamot som är kontaktperson för medlemmar. Styrelsen kan besluta att i första hand hålla kontakt med medlemmar på befintliga arenor. Syftet med kontakten med medlemmarna blir att informera om pågående arbete och uppmuntra medlemmar till att motionera till årsmötet med förslag på förändringar på övergripande nivå.

    F. Vilken ambitionsnivå bedömer styrelsen är rimlig i fortsatt kontakt med medlemmarna?

4. Förutsättningar för styrelsearbetet (kompetensförsörjning, kompetensutveckling, arvodering)

[Uppdragsgruppen återkommer till frågan om kompetensförsörjning och -utveckling]

Arvodering
Delar av uppdragsgruppen har fått i uppdrag av årsmötet att ta fram ett konkret förslag på arvoderingsmöjligheter. Gruppen har utvecklat ett förslag men har valt att inte presentera det till styrelsen då uppdraget kommer från årsmötet och då styrelsen kan ses vara jävig i frågan. Däremot får styrelsen en chans att reflektera över utgångspunkterna, vilka är:
    • Arvodering av ledamöter i sektionsstyrelsen motiveras främst av styrelsens övergripande ansvar för sektionens ekonomi och verksamhet och endast i mindre utsträckning av den tid ledamöterna lägger ned (Amnesty bygger på ett stort antal medlemmars frivilliga och omfattande engagemang).
    • Sektionsstyrelsens arvodering måste vara rimlig, både på individnivå och sammantaget, och ska vara en fråga för sektionens årsmöten. Ingen ska kunna försörja sig på att sitta i sektionsstyrelsen. Utgångspunkten om en rimlig arvodering är överordnad principen att det i möjligaste mån inte ska innebära en ekonomisk förlust att sitta i sektionsstyrelsen.
    • Det måste vara möjligt för individuella styrelseledamöter att avböja arvodering.
    • Ett system för arvodering av sektionsstyrelsens ledamöter bör vara enkelt att förstå och bör kräva så lite administration som möjligt (inklusive beslut om nivåjustering - indexering är med andra ord önskvärd).

    G. Har styrelsen några synpunkter på dessa utgångspunkter?

5. Styrelsens arbetssätt och kultur (inkl. ordförandens roll)

Arbetssätt och kultur
Styrelsens beställningar från sekretariatet har med åren blivit allt tydligare. Huvudregeln idag är att det är sekretariatet som bereder ärenden och ibland ska det ske i samråd med t.ex. en strategigrupp. Mer tid ägnas idag åt att formulera beslut vars innebörd inte ska kunna misstolkas.

Antalet uppdrag som läggs ut på uppdragsgrupper har minskat de senare åren. Det beskrivs som svårt att hitta lämpliga personer till uppdragen som kan lägga tid och arbeta gratis. Vidare är erfarenheten att vissa personer använts till bristningsgränsen. Svårigheten i att rekrytera kvalificerade personer till uppdragen gör att tillsättningen drar ut på tiden. Vid ett tillfälle senare år har en konsult arbetat mot betalning. Kompetensen fanns då inte att tillgå i organisationen. En genomgång av de senaste årens uppdragsgrupper visar att rekommendationerna från en slutrapport ofta återkommer vid flera styrelsemöten. Inte sällan uppdras åt en ledamot eller strategigrupp att jobba vidare med förslagen.

Styrelsens ledamöter är ambitiösa och lägger ribban högt. Det finns en tendens att frågor inte avslutas utan återkommer till styrelsens bord. Vidare tar vissa frågor lång tid på mötena då konsensus eftersträvas och ledamöterna ofta är engagerade i diskussionerna.

Styrelsens kan besluta att arbeta mot en nollvision när det gäller produktion av underlag. Målsättningen är att styrelsen inte ska ta fram ett enda underlag själva om det inte är särskilt motiverat. De underlag som tas fram bör, i likhet med idag, kategoriseras utifrån uppdelningen: diskussionsunderlag, beslutsunderlag eller rapport. Styrelsen väljer fortsatt att äga frågor längre och tillsätter endast uppdragsgrupper i särskilda fall då det finns ett tydligt uppdrag.

    H. Delar styrelsen målbilden ovan? Är det realistiskt med en nollvision?

Ordförandes roll
I enlighet med arbetsordningen har ordförande en särställning i styrelsen och ett särskilt ansvar. Stora förändringar har skett de senaste tio åren när det gäller ordförandes arbetsuppgifter. Det som främst tillkommit är de ökade internationella kontakterna i och med One Amnesty. I den tidsrapportering som gjorts är det uppenbart att ordförande lägger avsevärt mest tid på styrelsearbetet av alla ledamöter.

I. Vad är det som gör att så många arbetsuppgifter idag faller på ordförande? Är det möjligt att välja att fördela arbetet på annat sätt?

Uppdragsgruppens fortsatta arbete
Uppdragsgruppen avser att lägga fram en rapport med konkreta förslag till styrelsens decembermöte 2013.

Gruppen kommer innan dess att hämta konkret inspiration från hur andra Amnestysektioners styrelser arbetar med några av de ovanstående frågorna. Sektioner som kommer att kontaktas är Danmark, Norge, Finland, Schweiz och Australien.

Ytterligare input från omvärlden kommer att eftersökas både generellt kring styrelsens arbete och från andra ideella organisationer.