Översyn av sekretariatets organisation Underlag till styrelsemöte 1-2 april 1999

Till: Styrelsen
Från: Gruppen för översyn av sekretariatets organisation
Datum: 1999-04-09, reviderat efter styrelsens marsmöte



Översyn av sekretariatets organisation

Bakgrund

Under 1990 uppdrogs åt konsultföretaget Konturagruppen att se över sekretariatet och komma med ett förslag till ny organisation. Det förslag som presenterades (se "Konturarapporten") antogs av styrelsen 1991 och har legat till grund för sekretariatets organisation till dags dato.

I 1991 års omorganisation delades sekretariatet in i tre avdelningar: programavdelningen, administrativa avdelningen och generalsekreterarens stab. Utgångspunkten var att varje avdelning skulle ha max 6-7 anställda och ledas av en avdelningschef, vilket också blev fallet för programavdelningen och administrativa avdelningen. Staben kom att ledas av GS, och innehöll till en början sådana funktioner som ekonomi, personal, flyktingfrågor, pressekreterare och Amnesty Press. De tre avdelningarna på sekretariatet var initialt ungefär lika stora.

Till en början var avdelningscheferna anställda på halvtid, den andra halvan av deras respektive heltidstjänst skulle användas till handläggarärenden. Ganska snart ansågs denna uppdelning svår att hantera, både för avdelningschefer och övriga anställda, och avdelningscheferna blev chefer på heltid. I takt med att det utåtriktade arbetet kom att ta allt mer av GS tid i anspråk, skedde en förflyttning av tjänster från staben till de båda övriga avdelningarna. Fem år efter omorganisationen bestod staben, förutom GS, av endast styrelsesekreteraren, GSassistenten och pressekreteraren. Programavdelningen hade då vuxit till ca 15 anställda, under perioder var man ännu fler med olika projektanställningar inräknade. Administrativa avdelningen hade ca 10 anställda. En utvärdering av 1991 års omorganisation gjordes 1994. Rapporten "Har vårt arbete för mänskliga rättigheter blivit mer effektivt?" innehåller många frågeställningar som fortfarande är relevanta, framför allt vad gäller sekretariatets konsultativa arbete mot de aktiva delarna av organisationen.

Under 1997 fördes långtgående diskussioner inom programavdelningen om en uppdelning av avdelningen i tre mindre team koncentrerade kring arbetsområdena medlemsservice, extern information och IMM (insamling, medlemsvärvning, marknadsföring). Anledningen till detta var främst att avdelningsformen (ursprungligen tänkt för 6-7 anställda) hade spelat ut sin roll, att avdelningschefens roll blivit för omfattande och svår, med bl a onödigt långa beslutsgångar som följd. Att organisera arbetet i mera självständigt arbetande team är något som många organisationer och företag gått över till. Adoptionscentrum och TCO är två exempel på organisationer i Sverige sekretariatet tittat på, ett internationellt exempel är Amnesty i Storbritannien (AIUK). Att teamindelningen inte genomfördes hösten 1997 berodde på att de anställda, i en MBL-förhandling, uttryckte önskemål om att invänta den nya GS innan en organisatorisk förändring kom till stånd. Av olika anledningar kom det arbetet av sig under våren 1998, men återupptogs under hösten. I december fattades beslutet att dela programavdelningen i tre team, vart och ett lett av en teamsamordnare, vars ansvar och befogenheter regleras i dokumentet "Beslutsgång för sekretariatet" (reviderat i februari 1999).

Beslut om översynen

Beslut om en översyn av sekretariatets organisation fattades av styrelsen i juni 1998. Arbetet med översynen lades på C-utskottet och införlivades i detta utskotts direktiv. C-utskottets ursprungliga plan för arbetet framgår av dokumentet ORG 64/006/1998. Det konstaterades redan på styrelsens septembermöte 1998 att översynen av sekretariatets organisation måste ses i relation till dels det arbete som Översynskommittén påbörjat, dels den framtida rekryteringen av en ny generalsekreterare. C-utskottet presenterade på decembermötet 1998 resultatet av en intervjuundersökning angående generalsekreterarens roll. Styrelsen diskuterade rekryteringen av en ny generalsekreterare utifrån denna undersökning och Översynskommitténs rapport (§ 154:1998) och direktiv gavs till styrelsens rekryteringsgrupp. Vidare beslöt styrelsen att skjuta upp alla beslut om översynen av sekretariatet till marsmötet 1999.

C-utskottets arbete

Intervjuer med personal
C-utskottet har genomfört intervjuer med vid AI svenska sektionen anställd personal, samt tidigare GS. Här redovisas samtliga synpunkter i frågan om GS tjänst.

En klar majoritet (64%) är för att dela upp GS tjänst i två: en kontorschef och en GS med mer externa uppgifter, att representera AI. Många anser att man då inte kommer att behöva dagens avdelningschefer. Några få (några få = max fem personer) vill se en GS som är mer inriktad som sekretariatschef, med ett mer delat ansvar för de externa uppgifterna. Några få har inte gett uttryck för någon speciell åsikt i frågan. Endast en person vill ha kvar GS tjänst som den är idag. En person vill ha en arvoderad ordförande med rollen som AIs ansikte utåt, en annan är emot att ha en sådan ordförande.

Benämningarna kontorschef, administrativ chef och kanslichef används avsiktligen omväxlande i texten. Utskottet tog inte ställning till benämningen av en ev ny tjänst.

Slutsatser
Av genomförda intervjuer framgår ett klart behov av att "någon som finns i huset", d v s att ledaren finns tillhands. Sektionen har förändrats genom åren från det att GS tjänst skapades, fram till idag, men GS roll har inte följt utvecklingen. Det finns ett behov av "modernisera" GS uppgifter i takt med denna utveckling. Man kan även se en principiell skillnad mellan en administratör och en ideolog. Det synes svårt att finna båda dessa egenskaper, med kvalitet, i en person. Ännu svårarare synes det vara för GS att tidsmässigt kunna utföra alla idag förväntade uppgifter. GS nuvarande tjänst har beskrivits som "omänsklig". Det finns även ett behov av en ideologisk ledare, som kan inspirera och motivera personalen, och driva sektionen framåt. En slags "symbolfigur". Mycket MR-kunskap behövs, framförallt hos GS, men det är viktigt att även kontorschefen har goda kunskaper inom området för att kunna "bolla" ideér med personalen. Det är viktigt att personalen kan inspireras och få feedback från den administrativa chefen. Engagemang samt ideologisk ledning går som en röd tråd genom rekvisiten för båda dessa tjänster.

Vid en ev uppdelning av GS-tjänsten i en GS och en administrativ chef är det av stor vikt att deras roller och förhållande sinsemellan samt gentemot personal, övrig organisation och även "utåt", d v s utanför AI klargörs ordentligt. Huvudsyftet med en uppdelning av detta slag skulle vara att man då, förhoppningsvis, kan få ett effektivare sekretariat och en bättre organisation med en bättre arbetssituation för personalen.

Om GS nuvarande tjänst skall reduceras och en kontorschef tillsättas måste dessa tydligt särskiljas. GS bör få uppgiften att i första hand arbeta "externt", utåtriktat, t ex med media, seminarier och kontakter andra NGOs, IGOs, och övriga för AI intressanta institutioner och personer. Den administrativa chefen bör arbeta "internt", på kontoret, med den dagliga verksamheten, men även med strategisk planering.

Översynsgruppens arbete och förslag

I januari 1999 fattade styrelsen per capsulam beslutet att tillsätta en grupp som skulle arbeta fram ett underlag om sekretariatets organisation till marsmötet. Denna grupp består av Jenny Wessblad (sammankallande), Jesús Alcalá, Per Kylberg och Dan Grundin. Gruppen har tagit del av och utgått från C-utskottets arbete med frågan.

Gruppen har i sitt arbete vidare utgått från beskrivningen av sekretariatets uppgifter från 1991 (bil 1) och konstaterar att den i huvudsak fortfarande är relevant, och att 1998 års definition av den fasta verksamheten (SW-ORG 53/046/1998, juni 1998) antagits i enlighet med dessa uppgifter. Gruppen har dessutom diskuterat sekretariatets framtida dimension och de förändringar som gjorts inom den tidigare programavdelningen på sekretariatet, som innebär en uppdelning i tre team med ansvariga samordnare.

Vi föreslår en fortsatt och mer detaljerad studie av sekretariatets organisation på avdelnings-, team- och handläggarnivå för rapportering till styrelsen i december 1999. En sådan studie bör utföras av en grupp om förslagsvis tre personer från styrelsen och sekretariatet och bör kompletteras med kompetens utifrån. Under denna tid föreslår vi ett generellt anställningsstopp, vilket innebär att inga fastanställningar görs. Vakanser löses i första hand med vikariat och omfördelningar av tjänsteutrymme.

Gruppen har vidare formulerat ett antal nyckelbegrepp som bör känneteckna sekretariatets arbete och organisation, samt formulerat ett förslag till ledningsstruktur enligt följande.

Sekretariatet ska karakteriseras av

- en bra arbetsmiljö
- ett medlemsorienterat arbetssätt
- en effektiv organisation
- kostnadseffektivitet
- kompetensutveckling
- tillgänglighet
- flexibilitet (team/projektorganisation)

(Ett resonemang om de ekonomiska konsekvenserna av detta ges i bilaga 2.)

Sekretariatets ledning

I arbetet med sekretariatets ledningsstruktur har gruppen beaktat generalsekreterarens förändrade roll och C-utskottets utredning i frågan. Vi anser att en förändring bör och kan komma till stånd redan nu och föreslår följande:

- Generalsekreteraren är sektionens "ansikte utåt" och ytterst ansvarig för sekretariatets arbete.
- En kontorschef ansvarar för det operativa, interna sekretariatsarbetet och samordningen mellan sekretariatets olika delar.
- Denna kontorschef är underställd GS, men anställs av styrelsen i samråd med GS, i ett första skede anställs båda enbart av styrelsen.
- Kontorschefen anställs inom ramen för personalbudgeten 1999.
- Befattningsbeskrivnningar för generalsekreteraren och kontorschefen utarbetas omgående.

Gruppen föreslår styrelsen besluta

att sekretariatets gällande uppgifter kompletteras med de ovan beskrivna nyckelbegreppen för arbete och organisation

att tillstyrka ledningsfunktionen med en generalsekreterare och en kontorschef enligt ovan

att en mer detaljerad studie av arbetsområden och arbetsorganisation på sekretariatet genomförs under 1999 med rapport till styrelsens decembermöte

att styrelsen fastställer hur denna studie ska genomföras (gruppens sammansättning och direktiv)

att medan denna studie genomförs ett generellt anställningsstopp införs på sekretariatet

att omgående inleda en MBL-förhandling om de föreslagna förändringarna

Bilagor

1. Sekretariatets uppgifter
2. Ekonomiska kommentarer till de nyckelbegrepp som anges i översynen

(Bilaga 1)

SEKRETARIATETS UPPGIFTER

(beslutade av styrelsen 1991):

1. Sekretariatet ska informera om mänskliga rättigheter, brott mot dem och Amnestys kampanj.
Information till allmänhet (via media) syftar till att ge kunskap, skapa opinion och lägga grund för insamling och medlemsvärvning.
- Riktad information till påtryckare och andra intressenter.

Information utformas på så sätt att den stimulerar enskilda och grupper till handling.

2. Understödja det lokala arbetet.
- Ta fram aktionsmaterial för grupper och enskilda.
- Utbildningsinitiativ.

Frivilliga i distrikt, samordningar och andra specialgrupper skall engageras i understödsarbetet
Arbetet ska bygga på hög grad av förtroende, delegering och uppmuntra till initiativ.

3. Förvalta svenska Amnestys resurser.
- Insamlingsarbete och medlemsvärvning.
- Skapa, underhålla och utveckla olika typer av register.
Administration av grupper, distrikt o. dyl. ingår.
- Ekonomi och ekonomistyrning.
- Personalpolitik och kompetensutveckling.

4. Ge underlag till den demokratiska processen.
- Ta fram beslutsunderlag till styrelse och årsmöte.
- Ta fram underlag för utvärdering av sektionens arbete ta fram t ex nyckeltal som beskriver sektionens samlade aktionskraft.

(Bilaga 2)

Ekonomiska kommentarer till de nyckelbegrepp som anges i översynen

Bra arbetsmiljö
Arbetet för att förbättra arbetsmiljön pågår. Utgångspunkten är Yrkesinspektionens rapport. Man arbetar med både psykosocial och fysisk arbetsmiljö. I budget för år 2000 måste avsättas mer pengar för arbetsmiljön.

Medlemsorienterat arbetssätt
Driver ej kostnaderna.

Effektivitet och kostnadseffektivitet
Det här två olika begrepp. En bekant på IS (research dept) uttryckte det tydligt: "Det är ibland svårt att vara effektiv i utredningsarbetet, när man tvingas tänka på att hålla nere förbrukningen av blyertspennor."

Effektivitet förlorar man t.ex. när styrelsen i budget drar ner programkostnader utan att dra ner på tjänster och fasta kostnader. Effektivitet för sekretariatet handlar mycket om dess ledning. Fungerar planering och uppföljning smidigt och ger bra resultat? Är möten väl planerade och tar inte för lång tid? Hur sprids informationen inom kontoret; på långa möten eller elektroniskt? Har var och en den information man behöver för att dels veta, dels ha motivation, för att göra rätt saker? Det går också att öka effektivitet och kvalitet genom att investera i bättre verktyg (= fler och bättre programvaror med tillhörande utbildning). Handläggarna blir effektivare bl. a. genom bättre verktyg, ökad kompetens i sin befattning och tilldelning av de ekonomiska ramar som behövs. Kostnadseffektivitet erhålls främst genom att inte anställa fler än de
man har råd att göra effektiva så som beskrivs ovan. I det här sammanhanget måste sägas att det är ytterst beklagligt att vi inte har en IT-strategi för SvAI. Vi sysslar till största delen med informationshantering och IT är nyckeln till utveckling.

Kostnader: Investering i storleksordningen: programlicenser 75 000 - 100 000 kr, utbildning 430 000 kr (5 utb.dagar för 35 personer). Löpande kostnader över åren c:a 230 000 kr/år för att vidmakthålla och utveckla kompetensen. Hårdvara kan behöva uppgraderas och förnyas. (Här tillkommer också en kostnad för en motsvarande utveckling på styrelsesidan.)
Här finns också anledning att ta upp de av Danne aviserade frågorna om SvAI:s system- och teknikstöd och den nuvarande sårbarheten. Mera av det behövs.

Kompetensutveckling
Här finns två viktiga möjligheter; utbildning och "job rotation". Det kan vara ett utbyte med andra sektioner lika väl som IS. Det kan gälla ett rent byte eller en tillfällig förstärkning. Det är viktigt att SvAI får bättre kunskaper om hur IS fungerar likaväl som andra sektioners sätt att arbeta. Man skall inte glömma möjligheten till utbyte med andra MR-organisationer.

Kostnader för job rotation kan variera beroende på var i konjunkturcykeln SvAI befinner sig. Miniminivå 200 000 kr/år.
Utbildning för sin befattning eller kommande befattningar (utöver utbildning i att använda verktyg, se ovan) - här kan man räkna 3 dagar/år och person (30) = 230 000 kr.

Tillgänglighet och flexibilitet
Det finns flera olika sätt att lösa den här frågan. Om den här frågan löses med anställd personal blir det väldigt dyrt. Förslaget är väl att frivilliga skall göra jobbet. Även det kräver administration och planering och inte minst kontinuitet hos de frivilliga, liksom utbildning i att använda verktyget. En noggrann undersökning måste göras hos grupper och distrikt för att utröna det exakta behovet.

Kostnad: Varierar beroende på vilken lösning man väljer. Även alternativet med utnyttjande av frivilliga kräver resurser för planering, ledning och utbildning. Den undre gränsen för ökad tillgänglighet ligger nog runt 70 000 kr/år.

Summa
Drygt 700 000 kr/år (under de tre nedersta rubrikerna ovan, ngt högre kostnader år 1) + kostnad för arbetsmiljön + mera tjänstetid för system- och teknikstöd.
Dyrt? Nej, det är det inte. Satsningarna leder tydligt till ett mera effektivt sekretariat som samtidigt blir en bättre och intressantare arbetsplats.

Per Kylberg, april 1999